索尼醒来

斯金格可以喘口气了，至少是暂时的。

正在进行艰难转型的日本消费电子巨头索尼公司迎来了第一道曙光。根据其在2月份公布的2009年10至12月的财年第三季度财务报告，净利润达到8.70亿美元，这是索尼公司五个季度以来第一次实现盈利。索尼预测整个财年的亏损将从原来的950亿日元（10.4亿美元）减少到700亿日元（7.7亿美元）。这说明索尼公司为了摆脱亏损所采取的重大转型措施开始初现成效。

在此之前，索尼的2008财年发生了14年来的首次亏损，并创下公司营业亏损的历史最高纪录。这个消息就像一个重锤，敲碎了这个曾经备受尊敬的IT巨头身上的光环，同时也敲醒了一些人。2005年上任的索尼历史上第一位非日本籍总裁霍华德。斯金格（Howard Stringer）决定采取激进的方式，改变公司文化、拔擢新的领导班子、寻找利用技术和内容的新方法来重塑索尼。

索尼早就不是“酷”的代名词了。它在过去称雄的领域里举步维艰，苹果公司的iPod和iPhone打败了Walkman随身听和索爱手机，微软和任天堂则分别夺走了游戏机市场不小的份额，韩国的三星和LG更是后来居上。仅仅在两年时间里，一家名叫纯数码（Pure Digital，现已被思科公司收购）的公司，凭它推出的使用方便、可放在衣兜里的 Flip 闪存摄像机攫取了17%的市场份额。索尼在 2006 年率先推出了电子阅读器，亚马逊（Amazon）却在两年后携 Kindle 电子书不期而至，赢得了消费者的青睐，主要原因是它有一种索尼阅读器所不具备的功能：可下载书籍、报纸和杂志的无线链接，更别提苹果公司最新发布的iPad.那个曾经不断推出革命性产品，备受消费者追捧的索尼在人们心目中消失了。

以上几乎每个案例都是固步自封的索尼心态造成的，它始终把注意力过度集中在模拟产品上，全然不顾世界正在变得越来越数字化。虽然斯金格自上任第一天就开始大力推行改革，但他本人承认自己受到种种掣肘，既有索尼国内市场的管理文化，也有它在多年前做出拙劣决策所产生的至今难以摆脱的影响。

直到全球金融发生大崩溃，才迫使一向和蔼可亲的斯金格爵士最终决定，公司必须改变“好好先生”的文化。虽然公司在近 10 年来第一次出现亏损，部分应归咎于经济大势不利和日元不断升值。但是，公司的庞大业务如电视机出现了亏损，原因是生产成本居高不下，零售价却日趋大宗商品化。《财富》杂志就曾撰文指出，“Sony的错误之一是，认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了！”

砍下重斧

在技术以光速发展的数字时代，留给索尼公司再犯一次战略性错误的机会已经不多了。所以，即便是一度遭到电子业务部门高管和日本本土工厂的强烈抵制，斯金格仍坚持对索尼砍下“重斧”，进行大规模的重组，并通过裁员和缩减工厂来降低成本。

2009年4月1日，索尼集团进行了重大人事变动，61 岁的公司总裁中钵良治（Ryoji Chubachi）另任他职，但仍然主管消费电子业务部，并继续担任集团级的高管；董事长霍华德。斯金格同时兼任总裁一职。他面临三个主要挑战：其中之一是扭转两个业务领域的亏损现状——电视和游戏业务；其次是阐明一个新的增长战略；第三是重新分配管理资源，以实现前两个目标。

按照重组计划，以产品网络化和服务作为索尼今后发展的战略方向。包括索尼电脑娱乐（SCE）、个人电脑（VAIO）以及新移动产品，包括现有Walkman产品线、媒体软件与服务部门划入新成立的网络化产品与服务集团。该集团职责是加快索尼创新步伐并使创新潜力得到最大发挥，以提高网络化产品与服务的赢利能力。

而现有电视、数码影像、家庭音视频业务将归入消费产品集团。新消费产品集团将通过提升产品创新、竞争力以及运营速度和效率，确保赢利并实现可持续增长。新的消费产品集团还将集中资源在新兴市场的进一步发展和增长。

除了组建两大业务集团外，索尼还新建了两个跨公司部门——共通软件与技术平台及生产、物流、采购平台，旨在保证索尼网络化产品和服务能在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。

“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司。加速四年前开始的公司改革，使各部门共同协作，在全球重获领导地位，创建辉煌。”斯金格在公布重组计划时说。

为了保证重组计划能顺利实施，斯金格还打破日本企业的保守传统，提拔了 4 名年龄分别为 40 多岁和 50 多岁——按照日本的标准，属于相对年轻——会讲英语的日本高管来负责这两大业务集团。斯金格称他们为“四剑客”。

一个“互联网化”的索尼

上述计划一宣布，《世界经济学人》便撰文刻薄地称这些举措为“绝望之举”。

的确是这样的。苹果公司用硬件打造平台，再用内容来带动硬件销售的战略曾经走出了一条成功的道路，但是与苹果公司硬件产品30％的利润率相比，索尼的产品利润率只有10％左右。

苹果公司还最新发布了iPad和iBook，意图将传媒行业也纳入其庞大帝国的边界当中，索尼如不能奋起直追，衰落是唯一结局。

索尼依旧有着其他竞争对手无可比拟的优势。一边是索尼出色的硬件制造能力，一边是其丰富的娱乐资源，有着好莱坞最大的唱片公司和电影公司。在今年的奥斯卡提名当中，索尼影像娱乐公司获18项提名，成为最大赢家。但就在这二者的整合上，索尼一直没有建树。

Sony创始人盛田昭夫早在40年前就认识到了硬件与软件融合的必然趋势。1968年Sony与美国哥伦比亚唱片公司成立合资公司，1988年花20亿美元将哥伦比亚的股份买下。到了出井伸之时代，硬件与内容的“融合战略”更加成熟。一端是历经考验的硬件产品：电子、电脑、电影、CD音乐播放器；另一端则是枝叶繁茂的电影作品、音乐作品等内容资源。只需要将硬件与内容链接起来，Sony即拥有任何其他公司无法企及的优势。具有多年行销“随身听”经验的Sony，没费多大力气地就开发出了“记忆棒随身听”。这是一款类似iPod的产品，允许使用者从网络上下载音乐。

然而，与日后红遍天的iPod相比，Sony的“记忆棒随身听”仅仅是一次由技术创新所引发的产品创新，远非iPod的商业模式的创新。光看“记忆棒随身听”这名字，你就知道它还远远没有摆脱“随身听”时代的包袱。在模拟技术时代，Sony的CD播放机与Sony音乐两个部门的业务是协调一致，而且互相促进的。进入数字技术时代之后，音乐的产销方式发生了结构性的变化。此时，Sony音响在市场上大力推广“记忆棒随身听”，而Sony音乐则是一百个不情愿，因为如果消费者可以自己在网络上下载音乐，则会减少Sony音乐的CD销量和利润。结果，“记忆棒随身听”尚未走出闺门，就消失在一片争执的尘埃之中。

在《迷失与决断》一书中，出井伸之说，日本大公司从创业者向职业经理人转轨过程中，总是颇费周折，原因就在于各个业务部门总是习惯各自为政。2005年，出井伸之黯然谢场。可以说，斯金格的重组，正是做到了出井伸之未能完成的事情。

早在2008年索尼公布的三年中期计划中，其就已将网络化放到核心的战略位置了。索尼宣称到2010财年，其90%的消费电子产品将具备网络化和无线上网功能。

3D与开放

在今年初的美国拉斯韦加斯CES国际消费电子展上，索尼清楚地传递出两个信号：开放和3D.索尼已经不再扮演如同其公司精神标语“Sony like no other”所宣示的与众不同形象：一家只推独家技术、无视消费者偏好，并忽略竞争对手所开发之应用程序、新功能的公司并没有错，但Sony却做出了改变：接受竞争对手所开发的应用软件，比如说推出支持消费者较广泛使用的SD/SDHC规格记忆卡之数字影像产品，而不再只支持索尼独家的Memory Sticks.此外该公司也减少开发以widgets为基础的可携式小型装置，发表了命名为“Dash”的个人化上网装置，号称是一款：“小型化的Wi-Fi设备，能显示网络上的有用信息或娱乐讯息。”

索尼的数码摄影机产品向来诉求支持高画质，却未推出能简单连上网络的简易型产品。因此在数码摄影机这个市场，领导级厂商是Flip Video （已被思科并购）而不是Sony.现在Sony推出了口袋大小的摄影机“bloggie”，配备内建的USB端口，就像Flip那样。索尼开始愿意借用对手的点子来加以改良。

而3D更是斯金格打造“统一的索尼”的切入点。2000年夏天，卡梅隆等造访索尼日本总部说服索尼改进出一种新型轻便的3D摄影系统，并用这套设备拍摄了《深渊幽灵》、《深海异形》两部IMAX 3D电影纪录片，从而为其携《阿凡达》归来，造就了硬件条件。出身于娱乐业的斯金格说：“排除汇率影响，索尼并没落后。在3D技术以及IPTV等领域我们仍处于世界领先地位。”

斯金格抓住一切机会催促高管们放弃对“非索尼”技术的偏见，要与其他供货商合作。他自己也曾劝说职业高尔夫球协会赛事和ESPN体育电视网用3D技术录制和播放赛事，在公司外推广这种技术。

在CES展会上，索尼展示了九种不同款式、不同尺寸的大屏幕电视（占索尼电视新产品的约四分之一），全部都能播放3D视频。一年前，索尼在拉斯韦加斯只展示了一款相对低档的3D电视。如果说在液晶电视上索尼因判断失误而痛失良机，导致与三星、LG的竞争落于下风，那么3D将使他们再次回到同一起跑线上。

成功瘦身，削减了成本的索尼是否能够摆脱亏损，更重要的是，斯金格能否顺利实现转型，带领索尼在下一个十年重塑辉煌，今年至关重要。正如斯金格所说，“也许你将会再一次说我们很酷！”

(本文来源：东方企业家 作者：莫震宇)