看飞利浦CFO的理财之道

任何一个CFO都想在财务基础工作上达到世界一流水平，一个世界级的CFO必须会打造一项既让投资者满意，又符合公司战略要求的财务战略。看看达德利·尤斯达斯在飞利浦公司是如何提高财务职能质量的吧。达德利·尤斯达斯是电子行业巨头飞利浦公司的前CFO和现任副主席、执行副总裁。当飞利浦公司在各方面都面临严峻的竞争压力时，尤斯达斯的团队扮演了一个关键的角色改造整个公司的业务。
像许多其他美国和欧洲的跨国公司一样，电子巨头飞利浦在20世纪80年代和90年代初期也问题重重，主要是来自亚洲的竞争以及主要市场的衰退。公司发现自己变得封闭而且内视。1992年，飞利浦打破了高层职位内部提升的传统，从外部聘用尤斯达斯作为CFO，当时的飞利浦危机四伏，现金流为负，股东价值递减。
尤斯达斯首先在经营管理中提高现金的重要性，同时改变了集团的债务结构，使融资期限变得更长、更安全，与外部银行建立了更牢固的关系。内部的首要任务，则是加快报告的速度、提高准确性、发展一个高水平的财务团队。所有这些目标现在均已实现。
其中一个成就是重新改进了报告和结帐的流程，使之达到了世界级标准。今天，来自1200个单位、覆盖125个业务的报告可以在月末的一周内完成。
尽管有了这些成就，公司在消费者电子产品方面的利润仍然很低。甚至过去用于增加利润的半导体产品现在也面临一定的压力。要与提供给投资分析家们的财务预测保持一致是很困难的事，况且也损害管理层的可信度。
但最近的一些变动在开始发挥作用，增强了投资者的信息：尤斯达斯和新上任的董事会主席克尔·布恩施特拉紧密合作开展一项新的改进计划。该计划的目标是：对付“公司中的食客”，卖掉或关闭状况不好的业务；维持对有未来潜力的业务的投资，对最终消费者强调营销，更好的利用飞利浦的品牌；减少制造费用，要求高层观；要求高层管理者承担对新的财务目标和结果的可计量性的义务。
在将来的财务工作中，最紧要的是促进预测的准确性和管理者对投资者的可信度。布恩施拉特、尤斯达斯和各部门的副总裁，近来常与投资者和分析师交换意见，向他们传达公司的处境和战略信息，以防资本市场的意外波动。
为了促进股价的长期表现，尤斯达斯和他的财务团队帮助管理层采用了以股价为基础的方法来确认增值业务或是减值业务。飞利浦现在把现金流作为业绩评价的重要计量标准。这样可以把公司的注意力放到产生现金超过资本成本的业务上。
但尤斯达斯仍觉得财务应该与业务更接近一些，“我们必须把公司财务和管理会计结合起来”。为了重组财务组织使其更敏捷的回应内部顾客，尤斯达斯在亚、欧和南北美都使用区域共享服务中心来提供公司财务、财政和现金管理等多项服务。他说：“我们要尽力在为公司指明方向和服务各经营单位之间找到一个平衡。”