保持业绩的几点思考

这几天一直在思考这个问题，挥之不去，居然还让我失眠了。既然有这么多的胡思乱想，那不妨整理一下，跟大家一起分享吧。

业绩下滑的趋势形成，再做下一年度预算的时候，很多问题才真正凸显出来：

一、产品销售价格下降带来的影响

可能降价是从3月份开始，有一些客户的降价是下半年才完成，从过去一年的业绩里，降价的影响是受到了全年业绩平均，看上去不那么肉疼。可是我们预算年度的价格，是沿用上年度末的售价，而且还有预算年度的降价。所以降价对预算年度的影响，只有在预算利润表做完了才会发现售价对利润影响非常大。

二、呈现增长/上升趋势的成本要素

一般来说，售价的下降，我们会把压力向供应商传递，可有些材料、部品是呈现涨价趋势的，这些往往是一些非常强势的供应商，或者跟大宗商品如金属（钢、铝、铜、锌等）、橡胶、原油相关。其次就是每年递增的人工成本，从2002年到2017年用工成本这十几年从800元涨到了4000元[含公司为员工承担的隐性的如社保及各种福利性支出]，每年复合增长率11.33%。

三、企业内部存在某些短板

每个企业都有不同的短板，最终体现在客户丢失、订单减少、议价能力弱。真实的原因则是多方面的，比如公司内部管理团队无法适应业务发展需要；公司的质量无法满足客户需求；公司存在应收管理的不足；公司对存货管理不善；公司无法通过提高效率消化人工成本上涨增加的成本；公司对消除浪费不够重视；公司对效率提升投入不足或者滞后。成功的企业往往让你找不到短板，失败的企业往往出现各种并发症。

说实话，我也无法治好所有企业的上述病症，我只是睡不着，就胡思乱想，我只是记录自己的心路历程，与企业管理实践无关，如果我写的，能让您有共鸣，或者帮到了谁，那是最好不过的事了。既然如此，那我开始坦白了：

一、企业管理评审的期间改成一个季度

一年过去了，到了3月份才开董事会，讨论当年的预算，这个时候来分析各项经营的假设或者面对的现状，有点像去一个陌生的地方，一共4个小时车程，开了一个小时才打开导航，虽然大方向没错，可能去目的地的路上发生了严重车祸——目前这条路都选错了。把一年或者半年的管理评审改成一个季度，对市场、产品、质量、人力资源、成本费用、研发及新项目进展做一次全面的梳理，不仅可以检查很多工作是否按计划在推进，是不是符合进度，还可以及时了解当前客户和产品的情况，有些市场信息或者产品趋势，一个季度的间隔，即使犯错，纠正错误付出的代价也是较小的。

二、做滚动预算找出重点工作

既然要做季度的管理评审，那不妨同时做好滚动预算，前3个月的用真实的业务数据，后面9个月的预算做一些修订，这一稿预算比上年做的预算靠谱得多。接下来的工作重点，也会因为最新的预算而变得明晰：缺钱？缺人？却订单？改善质量？提高效率？会让公司管理层识别出当下紧急而重要的工作是哪些。

三、从时间与空间上做些努力

过去几年，每年都会有很多的改善提案，会做很多低投入高产出的精益项目，每一次看到这些经典的精益改善都会拍案叫绝。消除浪费、提升效率，这是企业永恒的主题之一。我思考的问题是：过去两年的精益提案，有多少是提前两年就可以想到的？有些人说你这个不科学，很多产品是这两年才出现的，怎么可能提前2年就想到要如何做效率提升和消除浪费？而事实上并非如此。精益技改部门的人有限，即使其他部门提出来了，他们也未必可以及时去完成，可能把所有项目排下来，正好就是一年的工作呢。所以，我的想法是，请把所有能消除浪费和提升效率的提案先都列出来。然后做准确的测算，看看这个改善可以给未来带来多大的收益。决定做不做、哪些先做、什么时候完成、能带来多大的收益，应该是公司管理层来做的重大决策。

减少浪费和提高效率带来的收益，比去市场上寻找新的订单要快得多。改善产线提高效率是一个“空间”的概念，改的越多收益越多，但不能影响正常的生产出货。所以充分考虑空间的可行性，从时间上去尽量提前——日后铁定会开支的改善费用，越早越好，这就是争取了时间上提前带来的收益。

好文章学习了