《领先之道》学习笔记分享

一、《领先之道》-中国版的《基业长青》

四件最重要的事情

1、要学会借助于内力来推动自己的成长

单纯依靠外力的增长是不可持续的，因为环境在不断变化

2、希望大家能够愿意去寻找规律、去做知识的储备，延续着第一件事情

管理本身是有两个属性：实践与经验属性；知识与理论的属性。

认真去理解和学习来源于企业实践的这些管理知识，并反过来指导你的实践。

3、一方面要学习西方好的理论，另一方面要关注到中国非常独特的管理环境。

4、学习和理解这些理论之后，可以真正行动起来，只有行动才可以让我们前面这三件事情能够看到效果。

领先之道总结了先锋企业的四个导入要素：英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动、利益共同体。这四个导入要素分别代表了企业当中的四个最重要的结构要素：领导者、管理方式、市场方式、战略选择。

本质上讲，这本书的主题是让一家企业如何成为行业的领先者。

二、揭开领先的面纱：八大要素

新的价值组合：服务+共享+品牌

领先的四个导入要素：英雄领袖、中国理念与西方标准、渠道驱动、利益共同体

英雄领袖：

反映了领导者自身的一些行为特征，因为这些独特的特征，让一个领导者可以被称为“英雄领袖”。尽管领导者非常重要，但组织却不是一个人的事情。折旧现需要从领导者个人特质上升到组织的重要性。需要恰当的组织管理。

中国理念与西方标准：

呈现了一种恰当的组织管理方式，这种方式融合了东西方文化的精髓，因此也更有效。巴纳德说：组织之所以可以存在，是因为有人对组织做出贡献，这里的贡献者，一方面是员工，一方面就是顾客。

渠道驱动：

组织与顾客的关系上，往往需要一个桥梁，西方强调品牌，中国先锋企业选择了渠道驱动的方式与顾客建立连接，让组织与顾客的关系更好落地。

利益共同体：

关心与组织相关的方方面面，这就是利益共同体。聪明的组织会从与利益共同体各方的恰当相处中吸取力量。从而更好完成自己要做的事情。

领航的翅膀：四个导出性要素

通过英雄领袖和“中国理念西方标准”，当领导着和员工达成共识时，组织文化就形成了，这就是第一个产出性要素：企业文化。

通过“中国理念西方标准”和渠道驱动，当员工可以和顾客一起时，核心竞争力就形成了。

通过渠道驱动和利益共同体，当组织始终跟顾客和利益共同体在一起时，组织会表现出更快的反应速度。，这就是第三个产出性要素：快速反应。

通过利益共同体和英雄领袖，我们会发现，当企业家具备和利益共同体一起成长的眼光时，组织的远景使命就产生了。

三、英雄领袖：从企业灵虚到行业英雄

英雄领袖不止是企业的领导者，而是整个行业的英雄。这样的英雄领袖有三个标准：

1、做引领行业发展的战略

制定行业发展的战略，以行业为利益共同体为前提。不止顾自己的发展。

2、持续创造新市场

持续创新，创造新市场

3、慎重决策

英雄领袖不仅看到自己的权力，更感受到自己的重任，会慎重做决策。

三个标准：考虑行业的发展、考虑企业未来的市场，慎重决策让企业稳步前进。

四、中西合璧：中国理念、西方标准

人治与法治的结合

中国管理哲学比较强调人情，是东方文化的特点，比如海尔“真诚到永远”能打动消费者。

西方的管理科学讲究制度与流程，讲按规范来做事情。

先锋企业的做法很聪明，把两者结合，比如华为。华为甘心的是“奋斗者”。——这是中国理念、西方标准的典型代表——者代表人，奋斗代表了组织做事的规范。

进行法制与人治的结合，而且，严肃执法，绝不妥协。

职能与流程结合

中国企业职能部门典型的“本位主义”，容易考虑自己部门利益，除了问题相互推诿。先锋企业会按流程办事的方式做事情，以市场和顾客需求为导向，而不是以各自部门为导向。

五、渠道驱动：创造市场的外部动力

先锋企业除了用中国理念西方标准的内部管理方式让员工可以具备更好的执行力外，还借助了外部渠道管理的方式让组织与外部的顾客建立关联。借助渠道力量，让创造市场变为现实。

渠道为先

品牌可以吸引顾客，但需要有一定品牌力。先锋企业会更冷静分析所处成长阶段，这些企业再起步阶段时，并没有盲目相信或者放大自己的品牌能力，而是在做着更现实的事情，不是依赖于品牌拉力，而是借助渠道推力把自己的产品推向顾客。

产品是水，只有渠道才能将产品引向顾客。

持续构建渠道优势

渠道驱动的第一个要求，是“渠道为先”，除此之外，渠道驱动的第二个要求在于，渠道必须要动态持久。

形成渠道与品牌的合力

两者都非常重要，再做好渠道的前提下，如果品牌有一定的拉力，更有助于水到渠成。

六、利益共同体：一起共生成长

政府合作

微软借助中国政府财进入了中国市场；新希望2015年借助中澳农业百年合作计划，完成了澳大利亚的并购。

打造优势合并的战略性利益共同体

有效联合各方的战略优势，与诸多优秀的外部合作伙伴展开合作，比如借助互联网

与价值链伙伴同舟共济

价值链成员是伙伴而不是对手；华为采购的原则是公平公开和诚信。

七、企业文化：脚踏实地、逐级进阶

企业文化四个阶段：企业家文化、团队文化、企业文化、竞争文化

规则导向的企业家文化

企业初创阶段或者较为初期阶段，企业家个人特色和影响非常的下显著。

聪明的企业家会在这个阶段确立规则，形成大家在一起共事的共同方式。因此，这个阶段要做的是“规则导向”

绩效导向的团队文化

在规范上形成了共识，就会出现团队概念。这时候需要解决的关键问题，就是让组织能过活下来，而要做到这一点，团队就必须表现出高绩效。因此，绩效导向就是团队文化阶段企业要做的事情。

创新导向的企业文化

经历前两个阶段，企业文化严格讲才初步下形成。到这个极端，文化之于组织的意义就不仅仅是让组织活下来那么简单而是要帮助企业活得更久，因此在企业文化阶段，最重要的是“创新导向”，要求企业不断做变化和创新，才能活得长久。

愿景导向的竞争文化

规则导向和绩效导向让企业活下来，创新导向让企业活得久，企业如果要活得更加精彩，就是要靠竞争文化起作用。愿景对企业得拔高作用才能真正体现出来。它让企业从众多生存者中脱颖而出，让企业真正彰显自己的个性。

如海尔，先有“车间不准随地大小便”的海尔规则，才会有“人人都是CEO”的海尔创想。

如华为，现有“华为基本法”，才能有做成“世界级企业”的愿景。

八、核心竞争力

核心竞争力:聚焦顾客价值

先不要管能不能实现这个顾客价值，重要的是先看到顾客价值，明确顾客所需要的价值是什么，再以此为基准倒推，去寻找实现顾客价值的资源和方式。

以顾客价值为导向，反过来看自己需要做什么。宝钢从技术引入获得先机，再到为顾客提供更便捷的服务，实现全面流程再造和顾客服务体系。

九、快速反应：赢得市场先机

先锋企业不仅可以创造客户价值，并且是以敏锐的反应速度来完成这一重任，从而赢得市场先机。

第一时间把顾客价值转变为现实

海尔快速反应，第二天就做出了“迈克冷柜”，将抽屉分割。机会对人人都是平等的，只是你做出快速反应了么？

关于价值链的快速反应能力

先锋企业除了对影响市场拥有强烈的意愿之外，还具备了快速响应市场的关键能力。快速反应是因为“渠道驱动”和“利益共同体”的投入。渠道贴近消费者，可以真切快速感受到顾客价值，而一个基于价值链管理的利益共同体则大大提升了企业的响应速度。

十、远景使命：四两拨千斤

有使命感的领导要富有远见，英雄领袖的确要有超乎常人的格局和境界，他们的所作所为会基于行业未来的发展，会基于解决顾客的问题，而不是从企业的自身出发。他们可以为企业建立高瞻远瞩的价值观。

愿景使命，除了企业家的远见卓识，还融合了对于利益共同体的关心，这才是愿景使命发挥作用的关键。

联想“把个人的追求融入企业的长远发展志中“

海尔“个人生涯计划与海尔事业规划的统一“

华为则与供应商和分销商约定“公平、互动、双赢”

真正奏效的愿景使命要考虑到利益共同体的利益，比如考虑员工、整条价值链上的伙伴。这就是责任感。

新希望“成为世界级农牧企业”发展成为“世界级农牧企业和美好公司”。美好公司是指让奋斗者收入翻番，要为耕者谋利，要为食者造福。美好公司四个字，把员工、产业链价值全部融合在一起。

让大家在现实中切实感受到自我的关联才能被触动！