《产品研发管理-构建世界一流的产品研发管理体系》精华内容

jinwa · 发表于 2018-10-19 16:49:10

序言
为什么到现在才写这本书

中国企业与世界优秀企业在产品研发上的差距

类比要素	中国大部分技术型企业	世界级优秀技术型企业
产品规划	设计时头脑里并没有一个特定的市场或应用方向；面向一个通用市场，不是面向一个细分市场做系列设计	为特定的细分市场和应用设计产品；设计时产品线着眼于世界市场，但产品面向一个个细分市场；围绕一个客户群有一系列产品规划，并牵引技术规划
市场需求	先开发产品，在销售过程中收集需求或以领导的构想为需求	市场需求收集和分析成为一种例行手段，先验证市场需求再开发产品
营销管理	以销为主，重视客户关系，不重视客户需求，产品策略和品牌	以营为主，重视客户需求、产品策略和品牌，强调样板客户和用户体验
开发过程	设计过程中产品需求和规格不断变化，没有基线控制	根据明确定义的产品需求和规格设计；有明确的规格、时间、成本基线控制
开发内容	主要是技术研发	主要是产品包的开发，包括市场开发、技术开发、生产和服务开发以及资料包的开发
开发模式及货架建立	以技术开发或定制项目为主；预研与产品开发和技术开发以及平台开发没有分离	技术研发与产品开发以及平台开发分离；基于市场需求和平台共享及货架产品快速开发产品；关键技术问题没有突破不进行产品开发
开发流程	部门式分段开发，部门壁垒很重	执行IPD，打破部门间的墙，全流程开发
开发责任人	项目经理，分段设立，对技术和自己部门负责	产品经理是对产品、市场和财务的成功负责的核心组成员
开发团队	通常是部门内项目组角色，没有资源的投入和释放	跨部门的团队，分阶段的投入和释放资源
开发周期	漫长甚至无法估计	有明确的的上市时间限制
技术管理	无技术管理部门，对技术没有分类，几乎所有技术都想自己做	技术进行分类，核心技术和关键技术自己开发，一般技术和通用技术外包
平台管理	没有货架，没有高级别的专职成员做平台开发或管理	立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线
项目管理	没有分级的计划，主要是单项目管理；没有项目的排序；项目绩效管理粗犷	多项目管理和单项目管理分离；项目有排序，根据排序分阶段投入和释放资源；三级计划管理体系；项目绩效管理和成本核算管理体系清晰
质量管理	事后进行质量管理和归零管理；通常质量管理的责任主体是质量管理部	以共享和评审以及测试、验证和归零管理等多种手段构建在设计中建立质量的模式，全员参与质量管理；质量管理责任主体是体系级工程师和主审人。
评审管理	技术管理和决策管理混为一谈，评审要素不清晰；通常变成批斗会和头脑风暴会；评审效率低下，没人对评审效果负责	技术评审、决策评审和市场评审分离，设立评审要素；事先设立主审人，建立主审人负责的评审制度，而不是临时抓差
成本管理	基本上在研发过程中更多地关注物料成本	成本和定价以及开发过程成本联动，先做成本和价格趋势分析，在设计中构建成本优势
绩效管理	无财务和市场的指标，基本上是部门设计的过程指标；组织绩效和个人绩效没有分离	财务、市场和过程的指标相结合，包括交付、财务、竞争能力提升和可持续发展等七大指标组织绩效和个人绩效分离，先考核组织绩效，在组织绩效的基础上再考核个人绩效，如果团队目标没有完成，不考虑个人绩效
风险管理	没有真实有效的风险识别和应对措施和办法，多数会造成风险失控	针对风险的控制，有一套完整的体系和应对措施

第 1 章集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段

集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。

本章精华

1、R&D中的R和D是有区别的，R(Research)指的是技术开发，D（Development）指的是产品开发。技术开发偏重于原理研究，强调技术的领先性和影响力，产品开发偏重技术成果的产品化，强调可批量、可复制的生产，尤其强调对市场和财务成功负责。

2、技术型企业的产出形态包括基础研究、应用开发、定制项目开发、产品开发、系统集成和服务运营六种。高校和科研院所要重视技术的先进性，重心放在基础研究、应用开发和定制项目上，而企业注重自主研发的核心技术同时，还应重视产品开发和系统集成及服务，尤其要钟时同步产品和平台开发。

3、技术型企业的商业模式有四种：卖技术（T）、卖产品（P）、卖业务解决方案（B）和卖服务经营客户（C）。最好的商业模式是TPBC形成产业链，核心技术支撑产品，产品支撑解决方案，解决方案支撑服务。

4、产品开发和技术开发要分离，技术开发要将不成熟的、未解决的技术转变成为成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本地满足客户的要求。

5、技术型企业的产品是分层级的，不仅包括对外销售的通用产品，还包括面向某一客户的定制产品和内部产品开发共享组件和模块（CBB）。

6、企业内部研发、市场和销售对产品的理解和表现形式是不同的，通常用VRM表示，V版本（Version）是研发理解的产品，通常指产品平台，是产品线划分的重要标准。R版本（Release）是针对某一客户群的细分产品，是产品经理和市场经理理解的产品，也是对外销售的产品；M（Modification）是指定制产品，一般以解决方案和的定制项目的形式出现，是客户经理和服务实施人员理解的产品。三中产品的关系为：技术构成平台V，平台上开发产品R，以产品R为基础进行定制和解决方案M，V版本保证内部研发共享，R版本保证戏份客户群的通用性，M版本保证在R版本的基础上满足客户个性化的需求。

7、产品开发主要是指产品包的开发，产品包的开发包括四个方面：（1）市场开发；（2）技术开发；（3）生产和服务开发（可生产、可测试、可验证、可安装、可维护开发）；（4）资料包开发，尤其是销售工具包的开发。

8、执行继承产品研发（IPD）要实现四个重组：（1）财务重组：将项目当成一项投资，内部进行虚拟核算；（2）市场重组：以需求为核心进行规划和设计，营（Marketing）和销（Sales）分离；（3）产品重组：按产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB的基础上进行异步开发；（4）流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及与流程匹配的跨部门的团队和项目管理体系。

9、执行产品管理体系，主要以“四四四模型”为核心思想，模型包括四个产出流程、四个支撑流程和四大团队建设，四大产出流程包括战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，四大团队包括IPMT、PMT、PDT和TDT，四个支撑流程包括项目管理、绩效管理、质量管理和成本管理。

第一节技术型企业的产出形态和商业模式

问题思考：

研发有哪六种产出模式

如何划分产品层级和建立产品货架

如何设计技术型企业的商业模式

企业商业模式如何升级演进

第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式

问题思考：

传统的产品开发方式今天面临什么问题

竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发

集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别

集成产品开发的产品有哪三种表现形态

产品开发包括哪四个范畴

第三节如何实现集成产品开发管理模式

问题思考：

IBM和华为的研发管理改革案例

企业研发管理发展的五个演进阶段

如何实现集成产品开发管理

第 2 章产品战略管理

产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。

本章精华

1、企业做研发的首要目的是降低老产品成本，而不是新产品、新技术的开发，老产品有利润新产品当年可能只有规模、没有利润。

2、产品战略的责任主体是公司的CEO，而不是研发部门的负责人。其制定是一个“W”形的流程，首先要将公司的经营目标按商业模式分解到产品线，并通过产品确定平台需求和技术的需求，最后落实到资源配置。

3、产品策略必须围绕利润去扩张，扩张原则是：老产品卖给新客户，在老客户需求的基础上开发新产品，对新技术、新产品卖给新客户一定要慎重，最好走合作或资本运作的道路。

4、产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务计划书、新产品发展的路标规划、产品平台和技术发展规划，以及与规划相匹配的资源配置和核算原则。

5、技术型企业的战略不仅要关注财务指标，更要关注核心竞争能力的提升指标。

6、产品战略的核心是产品线业务计划书，产品线业务计划的核心是：要形成客户群规划与产品规划及平台规划和技术规划的联动，已达到技术支撑平台，在平台上做产品，通过核心产品带动系统集成，以集成推动新技术的自闭合循环模式。

7、资源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常为“七二一”原则，即70%的资源聚焦，20%的资源突破，10%的资源进行布局。

第一节产品战略制定是一个“W”型的流程

问题思考：

产品战略规划分为哪三个层次

战略研究层（顶层）+产品线战略规划层（业务层）+资源配置和管理改进层（支撑层）

产品战略规划有哪八个步骤

战略规划八个步骤

1、确定公司愿景、使命和三年规划和初步年度计划

2、明确公司商业模式和产品级的产品平台

3、定义公司产品线，完成产品线的业务计划

4、完成新产品开发的路标规划

5、完成核心技术规划和产品平台规划

6、完成人力资源配置计划及管理改进规划

7、以上几个步骤通过多次迭代并最终发布

8、培训相应人员并组织规划的落实到个人的绩效中

第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标

问题思考：

企业组织绩效考核有哪三类指标

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么

第三节企业获取利润的路径分析

问题思考：

企业做研发的首要目的是什么

第四节基于利润区域的企业产品扩张原则

问题思考：

如何选择产品开发的扩张路径

如何对产品开发的资源进行配置

第 3 章建立以产品为中心面向客户的组织体系

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。

本章精华

1、企业的产出包括产品和服务，以及人的能力提高，因此既要对市场和财务成功的产出负责，也要对人的能力提高负责，企业组织建设应间理产品线和资源线，产品线对产品和服务负责，资源线对人的成长和能力提高负责。

2、不是所有企业都要实施矩阵管理，实施矩阵管理必须完成一些基础建设。

3、企业组织建设按活动分为三个层次：规划层、产出层、支撑层，产出层又分为预研、产品开发及系统集成和解决方案。

4、研究部经理和项目经理是有区别的，研究部经理对人的成长和任职资格能力提高负责，项目经理对项目的产出负责。

5、根据企业的商业模式，技术型企业的项目类型包括产品开发项目、预研项目、平台项目及定制项目，有的企业将管理改进也作为项目管理。

6、组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养。

7、建立以产品为中心、面向客户的组织体系要进行六大分离。

8、矩阵管理分为三中模式：强矩阵、弱矩阵、混合矩阵。

9、财务成本、人力资源及项目管理三大职能体系不是替业务部门执行管理，必须将责任落实到各部门领导，在各部门下设立三个子部门，行政上归部门领导负责，业务上归属三大职能部门。

10、组织设计的原则必须保证产品经理、市场经理、客户经理和项目经理在一线，能调动公司所有资源，为产品能够快速响应客户负责。

11、技术型公司设立系统部或解决方案部的目的是使设计与实现分离，高手必须参加设计和规划，低水平的研发人员不能参与设计和规划，避免出现低手做设计、高手救火的质量隐患。

第一节技术型企业的组织建设

问题思考：

技术型企业组织建设的原则

技术型企业活动如何划分层次

典型技术型企业的组织结构及六大分离

第二节产出线的组织建设

问题思考：

产出线的定义及五种项目表现形态

产品管理下产出线的组织如何划分层次

产品经理与项目经理的区别

技术型企业的资源线组织建设

研究部经理与项目经理的区别

第三节矩阵管理下产出线与资源线的关系

问题思考：

怎样避免矩阵管理的多头管理问题

如何实施强矩阵

如何实施弱矩阵

如何实施混合矩阵

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系

企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。

本章精华

1、营销和销售的不同在于：营销是解决客户需求，而销售是卖出自己的产品。

2、市场管理和销售管理共同构成“营销”，市场偏重于“营”，目的是使产品“好卖”；销售偏重于“销”，目的是“卖好”产品。

3、要想产品“好卖”，必须进行市场需求分析和产品规划，包括进入什么样的客户群，如何针对竞争对手设计“卖点”和开发卖点，进而确定功能卖点和技术卖点。

4、建立市场体系的目的是从需求处发，寻找一个财务与市场成功的细分客户群，从竞争和资源的角度确定新产品功能规格和技术规格及卖点以及开发的路标规划，下发任务书进行当前产品版本（R）的开发，同时在发布前进行新产品的营销策划。

5、需求管理体系建立的目的是让每个人在日常生活中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场开发。

6、选择进入一个客户群的三要素，不仅要具有市场吸引力和竞争地位，还要考虑财务盈利能力。

7、确定需求工作的工具$APPEALS，包括价格、可获得性、包装、功能需求、易用性、保证、生命周期、社会接受程度。

8、确定产品卖点工具FFAB：实现功能模块的技术特性（Feature）、功能模块的卖点（Function）、产品优点（Advantage）、对客户的好处（Benefits）。

9、建立市场体系的原则：落后了，找对手；平行了，建市场；领先了，做标准。

10、原则上所有的项目开发要通过规划，不允许任何高层领导临时开发项目，为了保证快速地反映市场，规划必须每三个月更新一次。

11、要想建立好的市场体系，必须建立鼓励研发人员既然怒营销体系的机制。

12、需求分发有七条路径：（1）A类：新产品开发需求；（2）B类：产品设计规格更改需求；（3）C类：详细设计路径更改需求；（4）D类：生产订单需求；（5）E类：CBB及平台开发需求；（6）F类：技术发展需求；（7）G类：市场调研。

第一节如何区分营销、销售和市场

问题思考：

市场、销售与营销的区别

市场是衔接研发和销售的中场

市场体系与产品管理和销售管理的关系

第二节市场管理的流程及具体活动

问题思考：

市场管理的总体流程

市场管理的具体步骤和活动

第三节需求管理

问题思考：

需求管理包括哪四个步骤

需求收集有哪些方法与手段

如何进行需求分析

如何进行需求分发及验证和实现

第四节新产品开发路标规划及任务书形成

问题思考：

产品开发如何选择要进入的客户群

如何确定新产品的需求

如何将功能规格转变为技术需求

如何确定新产品的路标规划及任务书

第 5 章产品开发流程

企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

本章精华

1、很多企业将技术开发流程和产品开发流程混在一起，导致开发风险巨大的同时产品开发周期巨长，很多企业甚至没有CBB和平台开发流程，有的以项目为主的企业甚至只有定制项目流程，导致所有项目都从头做起，为了使研发管理有序，企业研发流程从开发形态上应分为技术开发流程、产品开发流程、CBB和平台开发流程及平台项目定制流程，四类流程可以相互切换。

2、项目定制流程最好在平台和产品的基础上进行定制，如果是单纯的定制，则要求定制结束后转到CBB和平台开发流程上，以确保能有公共模块的共享。

3、为了有效管理研发活动，一般将研发分为阶段、任务、步骤、活动四个层次和三级流程，一级流程覆盖阶段到到任务，二级流程覆盖任务到步骤，三级流程覆盖步骤到活动。

4、为了使整个产品开发流程实现分阶段评审和分阶段投入，一般将产品开发分为六个阶段、四大决策评审点和六大技术评审点，决策评审主要评审产品投入的市场、财务、资源和计划，而技术评审主要是评审技术，两种评审的责任主体不同。

5、财务在产品的概念阶段就要进行产品的定价分析和成本分析，以作为总体方案的输入，在计划阶段要核算综合成本（物料成本、开发成本和维护成本），在开发阶段要监控成本，在发布阶段要明确价格政策，在生命周期阶段要进行价格的核准和调整价格政策。

6、生产、维护和服务人员在产品的方案设计阶段就应该参与进来，提出产品的可维护、可安装、可验证、可测试和可生产的需求，以使方案的设计一步到位。

7、新模块、新器件、新工艺在进入到产品开发前必须要提前验证，可以作为一个独立的子项目单独提前进行。

8、采购在概念阶段应该参与供应商认证，计划阶段应该完成器件认证，并明确提前采购的风险，在产品生命周期阶段应该时刻关注关键器件的产能情况，并提前预警。

9、很多企业通常将产品开发的概念阶段和计划阶段合并，而且在这个阶段投入的时间少，省略很多活动，而开发阶段和验证阶段时间特别长，不断优化产品，使得产品的开发总体周期长，其实概念阶段最重要的是验证市场需求，确立产品是否可以立项，计划阶段是确立总体方案和资源投入，这两个阶段由产品经理、市场经理和高级系统工程师构成，是不可缺省的。

10、为什么计划阶段不叫总体方案设计而叫计划阶段，最主要的原因是这一阶段不仅要完成总体方案设计，更重要的是要考虑资源是否与方案匹配，同时确保工艺、结构方案与设计方案同步，比避免重复开发。

11、很多企业将产品开发和验证阶段混在一起，中欧功能是开发、轻视测试和验证，甚至测试和验证部门都没有建立，其实验证阶段强调产品在设计中要将问题解决，而不是在产品发布以后还存在很多问题。

12、
产品发布阶段的主要目的是寻找样板客户的同时，将商标、命名、市场指导书、产品实验局、初步定价策略等进行准备完善，同时完善销售工具包，包括售前资料、销售指导书、产品的配置及商业模式设计、产品的成功案例分析等，进行销售的培训，发布计划，以确保完成产品进入市场的前期准备。

13、新产品的前三单的责任销售主体是产品开发的责任，产品开发应该确认早期客户经理，早期客户经理一般由公司的高层领导和任职资格较高的客户经理担任。

14、产品生命周期阶段成立LMT，专门解决产品的质量问题和客户维护问题，让其他成员安心地做新的下一个版本的开发，这有利于总体效率的提高。

第一节研发分为哪四类流程

问题思考：

研发体系的四类流程

企业研发四类流程的如何转化

第二节全流程、全要素的产品开发流程

问题思考：

产品开发的流程为什么划分成三级

产品开发流程的阶段划分

产品开发流程的一级流程框架

产品开发的二、三级流程

第三节概念阶段流程

问题思考：

为什么要有概念阶段

概念阶段的目标、关注点和交付物

概念阶段主要活动

概念阶段注意的问题

第四节计划阶段流程

问题思考：

为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段

计划阶段的目标、关注点和交付物

计划阶段的主要活动

第五节开发、验证阶段流程

问题思考：

开发和测试阶段的目标、关注点和交付物

开发、验证阶段的主要活动

第六节发布阶段流程

问题思考：

为什么要有发布阶段

发布阶段的目标、关注点和交付物

发布阶段的主要活动

第七节老产品的生命周期管理

问题思考：

为什么要成立生命周期管理阶段

生命周期阶段的目标、关注点和交付物

生命周期阶段的主要活动

第八节　企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策

第 6 章产品开发的项目管理

项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

本章精华

1、当公司多个产品线同步开展多个项目时，公司的项目管理分成单项目管理和多项目管理，但项目管理的责任主体是项目经理，而如何进行项目的资源配置、协调、绩效管理、项目预警、监控、项目成本控制，则应当成立项目管理部进行多项目管理。

2、一个复杂的产品开发项目通常分成阶段、步骤、任务、活动四个层次，阶段到步骤为一级计划，不周到任务为二级计划，任务到活动为三级计划。

3、一级计划主要是解决全流程、全要素的协同，全流程是从产品需求到产品开发到产品发布的全过程，全要素包括研发、市场、销售、生产、采购、服务等；二级计划解决在全流程协同下各要素或各部门的协同，如研发分解为软件、硬件、工艺、结构等；三级计划是指导更小的模块或个人具体执行任务的计划。

4、提高计划的准确度和完成率，最重要的三个要素是：需求管理、关键资源的及时到位和项目经理的能力只有进行玩需求的分解分配后，才能够确定项目的关键路径和详细的三级计划。

5、研发人员某段时间聚焦做一件事情的效率最高，为了让研发人员在某段时间聚焦，项目设计四个评审点进行分阶段评审，确保项目每个阶段的周期较短（不超过三个月），同时开工会议分为四次分别进行。

6、项目绩效考核分为两次，项目管理部对项目和项目经理进行考核，项目经理对项目组成员进行考核，为了保证完成项目进度，项目经理应该对项目组成员的个人绩效奖金拥有考核权。

7、计划考核的基础首先是周期，尤其是阶段周期（通常要求概念和计划阶段占三分之一，开发阶段占三分之一，验证和发布阶段占三分之，以确保前期市场的调研和产品设计准确，缩短后续开发周期），其次是进度计划完成率，同时参考计划变更次数，还要综合考虑成本与进度匹配。

8、计划制定是分阶段、分级进行的，而不是一次到位，只有在需求的分解分配、概要设计完成后，才能确定最终的一级计划、二级计划和详细开发的三级计划。

9、项目监控计划不仅要监控项目进度，还要监控成本和关键资源的投入，项目一级计划的监控，不仅包括各阶段的节点还要监控关键路径的二级计划的节点，以及关键资源在关键时间段的三级计划的节点。

10、资源永远是有限的，项目管理部应该确定顺序要素和进行项目排序，分级分批地开展项目和分配资源，将资源聚焦到投入产出比高的项目。

11、项目经理与公司签订的任务书和合同书是双向的，项目经理对公司完成进度、质量和交付负责，公司必须保证承诺的资源到位，当公司保证承诺的资源不能到位时，允许项目经理更改计划。

第一节产品开发项目的典型组织

问题思考：

典型研发项目团队的构成

产品开发项目经理的主要职责

项目核心组成员的职责是什么

项目经理如何对项目组成员进行管理

如何进行分阶段的资源投入和开工会议

第二节项目三级计划管理体系

问题思考：

研发计划为什么要分三级

如何进行研发项目一级计划的制定及管理

如何进行研发项目二、三级计划管理

第三节如何进行研发项目绩效管理

问题思考：

如何对项目进行绩效考核

研发项目绩效考核的注意要点

第四节项目管理部如何开展工作

问题思考：

项目管理部的具体活动有哪些

如何进行项目的分级

如何进行项目排序

如何进行资源配置管理

如何进行项目经验数据库建设

第 7 章技术管理和平台管理

并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台，基于平台进行开发。

本章精华

1、技术分四类：核心技术、关键技术、一般技术和通用技术。

2、技术并不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进行合作或外包。

3、产品开发与技术开发分离，在产品开发中如果有核心技术和关键技术没有开发完成，应该先进行预研。

4、公司的预研应该着眼于核心技术和关键技术，公司对外包的技术开发应该进行严格的评审，避免和新技术、关键技术外包，一般技术、通用技术自主研制。

5、产品开发应从成熟的技术货架上采用成熟技术并尽量共享技术和产品平台。

6、平台通常不是规划出来的，而是后向梳理，先做减法，找共享，然后重新整理和开发，再去规划。

7、技术开发尤其是预研的结果考核要宽松，过程考核要严格，尤其是文档的及时管理和归档要严格。

8、进行预研和平台开发的人员级别要高，要有丰富的产品开发经验。

9、预研团队不能长期做技术开发，不做产品开发，研发人员要从预研项目开发流动到产品开发，以实现技术成果的产品化。

10、CBB和产品平台有区别，平台产品是经过成熟度评估并有大量市场应用的CBB。

11、成熟度评估分为五级：原理样机、工程样机、小批量、批量、转生产，原理样机属于预研，工程样机属于产品开发。

第一节技术分类及管理策略

问题思考：

产品开发与技术开发为什么要进行分离

如何识别核心技术

第二节技术开发管理

问题思考：

技术开发的流程分成哪几个阶段

如何进行技术开发的项目管理

第三节平台管理

问题思考：

平台的定义及作用

平台的形成过程

如何鼓励和激励平台的开发

第 8 章新产品开发的营销管理

产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。

本章精华

1、新产品的营销开发是产品开发的一部分，主要完成产品的卖点设计、商标、命名、宣传策略、推广策略及样板点的形成和销售工具包，并完成对销售人员的培训，其责任主体是产品开发团队，而不是销售，产品开发只有完成上述工作并对外发布以后，研发工作才结束。

2、新产品开发的前三单客户也是产品开发的一部分，必须由公司高级别的人员完成而不是一味地交给客户经理或区域经理去销售。

3、产品的卖点设计不仅要考虑技术卖点和功能卖点，还要考虑给客户带来什么好处，解决了什么问题，客户最关心的要素是否解决了。

4、产品的定价要根据竞争对手的情况和客户的类别在一个产品上设计不同的定价。

5、客户满意度不是越高越好，要分析价值客户、利润客户、非利润客户、大客户及战略客户，价值客户的满意度必须达到100%，而非战略的非利润客户满意度则不要超过50%

6、产品经理要建立六个资料库，这六个库是案例库、问题库、产品资料库、市场资料库、需求库、竞争对手资料库。

7、产品推广有五种手段，这五种手段主要指：公司展厅、展览会、样板店、研讨交流会、广告网站网页软性文章。

8、公司高层领导、产品经理、市场经理和客户经理都要进行客户关系的维护和开拓，尤其是产品经理和系统高级工程师更要对技术型的客户进行开拓和维护。

9、产品销售工具包包括产品一纸禅、售前胶片、按理论分析、销售指导书等，主要目的是通过规范的资料培训销售人员，营造产品大量进入市场进行销售的基本条件。

第一节卖点分析及产品宣传策略

问题思考：

怎样帮客户寻找购买产品的理由

如何设计并整理卖点

如何进行产品宣传

第二节产品定价策略

问题思考：

定价的误区及原则

产品定价的步骤

如何根据客户分类调整定价策略和商务策略

第三节产品营销及推广策略

问题思考：

如何进行产品推广

如何写销售指导书

如何写售前胶片

第 9 章产品开发的财务及成本管理

研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

本章精华

1、产品开发不仅要关注产品的收入及费用结构，还要关注成本与价格的联动。

2、产品成本主要考虑综合成本，综合成本包括三个方面：物料成本、研发费用成本和维护服务成本，除了考虑这三个因素以外，还要考虑共享带来的分摊成本和元器件采购的提升带来的采购成本的下降因素。

3、产品发布后，产品经理要及时进行经营分析，及时分析产品成本和调整产品定价策略。

4、在产品总体方案中必须考虑到产品价格下降趋势与产品成本的联动。

5、产品的预算是按年度进行的，项目的预算是随项目的立项进行的。

6、项目的预算是随着产品开发流程和决策评审分阶段进行的。

7、产品进入量产后，必须再次进行成本分析，为了降低使用最多的新器件的采购成本，有必要进行器件重新选型的产品改进。8、产品经理学会财务及成本知识管理后管理财务及成本比财务经理管理更容易与专业相结合，产品经理主要的财务与成本活动包括以下七方面的内容：（1）产品的收入成本分析；（2）产品的盈亏平衡点；（3）产品的投入产出分析；（4）产品的人均利润；（5）产品的现金流；（6）审核新产品开发项目中的预算；（7）定期进行经营分析。