从“老板问利润表的钱去哪了”说开来

本年资金净增加/净利润=利润变现率。

当年利润为什么没有体现等额现金的增加，主要因素有：

1、应收账款增加了   万

2、存货增加了  万

3、固定资产（净值）增加了   万

4、应付款项减少了   万（如果是增加则是增加现金余额）

如果除了上述因素，还有几百万的差异，要从长期待摊费用、无形资产、其他应收款、预付的变化再找一找，跟老板解释的时候，可以归在其他一类里。

大致用这个思路就可以把把绝大部分差异说清楚了。

财务心里头要真正去理解业务，专业只是一个把业务术语化的一个表达。会做帐不能理解内在的逻辑那是动脑筋还不够的原因。

其实很多老板他们不会懂财务，但他们懂道理。

所以，要把财务结果用简单的道理，用数据来佐证。这样的逻辑，老板听一次就记住了。

以前我每月报表初稿出来，可能会带上一张纸（利润表），甚至只拿着本子就去老总办公室汇报（老板有什么布置的要记录一下）。大数需要能张口就来。因为自己公司的业务，心里头跟明镜似的。一些变化早应该在平时与业务的沟通，还有一些业务的往来邮件里早把关键信息收集起来了。

有些时候老板不在办公室，或者已经下班了。那要跑到无人的地方跟老总打电话。大致说这个月利润多少，预算达成比例多少。如果比预期差，主要是那个客户或者哪个产品收入减少多少。另外还有一些额外的费用多少万在这个月。其余不需要多说了。

老总如果觉得这个可能会引起母公司的询问，就会要求：

提前做一下与上月环比的分析，把异常因素剔除出来，看到底下降了多少。

同时要做去年同期的对比分析，同样把异常因素剔除出来（两年都要做剔除）做对比。

这些都是固定的套路。

分析完了，接下来就是要跟业务了解下一个月的情况。这顿喝汤，下顿有肉，人的预期好了，火气不会那么大。

如果是一些以前没有出现过的问题，突然爆雷了，比如说存货一下盘亏一个很大金额，那就要说会采取哪些措施来解决这个问题。最好是说谁负责，怎么做，什么时间完成，还有一些什么管理手段来保证落实到位。