盈亏线上下如何控制成本

很多企业都是在3月份左右才开公司的董事会，董事会会对2018年的经营结果做汇报并有一些简单的分析对比：与2017年对比收入和利润增减情况，2018年各项费用与2017年对比，2018年的预算达成情况。然后就是2019年预算，董事会上会讨论关于公司战略，针对行业、产品、客户、技术、研发投入、固定资产等一系列的重大事项做汇报分析及预测。

对2019年预算，可能会有一些自上而下的任务安排，也会有一些自下而上的业务规化、新增投入的汇总。可能因为时间关系，对预算年度的一些情况没法一一解释到位。有些企业预算结果可能就是微利或者略亏，企业步入到这个阶段，其实是一个非常好的自我检讨机会。因为亏损很大或者盈利情况较好，往往不会对预算目标做更详细的分解落地，而盈亏平衡线上的业务，赚100万跟亏100万，对企业员工的士气影响是有天壤之别的。

到底如何把预算目标进行分解下去，落实到部门甚至到个人？我们不妨做一些探讨。

一、提高产品毛利率

产品毛利率由两大因素构成，一是产品的制造成本（材料、人工、制造费用不含固定成本），二是制造成本中的固定成本。提高毛利率可以有以下途径：

1、材料、辅料的降价

基于原有的BOM和辅料不变，采取降价的方式降低成本

使用替代料、设计变更、寻找价格更低的辅料，目标全年降低5%

2、生产效率的提高

通过产线重排、工位合并、瓶颈工位效率提升（如用自动化设备代替人或者部分代替人工操作），通过减少人工投入等手段实现ST的大幅低减，将ST降低15%以上；

采用计件、超产奖等方式（不同企业情况不同，选择何种方式，要看是否可以调动员工的积极性，能让员工和公司双赢）；

提升产品的直通率，很多企业都在产品质量成本上吃了大亏，质量成本带来的损失表面上看是客户退货、改修、索赔、物料损失，隐性的损失一般是可以量化损失的4倍，比如导致订单减少甚至客户丢失，导致工人大量的加班使得工时成本大幅上升。这部分的改善，往往会带来超额的回报。

用精益的思维分析生产过程中工人现存的各种浪费

3、可控费用的控制

对可控费用的前10项，逐项进行分析，争取打破原有思维，努力去寻找性价比更好的方式：能否不支出——能否其他的替代支出——如何把费用控制在最低。

各部门制定目标，按月考核，对当月超支和累计超支要解释对策，改善方案一经通过立即实施。

研发支出的控制

1、研发投入的原则

70%的费用投入在一年内要销售的产品，20%的费用投入在明后年要销售的产品，10%的费用投入在未来的产品/技术的预研。

2、研发过程的管理

研究开发一般时间比较长，由于短期内不会有销售，所以对研发的投入产出无法进行量化考核，所以必须对过程加强管控，一方面对项目进度要进行管控，另一方面要对关键节点投入费用情况要做预算与实际的对比，对超支要及时分析原因。

3、研发项目的取舍

很多企业都面临这研发项目过多，人员打乱仗的情形。一方面是公司内部产品缺少平台化，另一方面是客户个性化要求过多。对一些较差的客户和较差的项目，可以策略性的收取研发费，即使后续没有量产也能获得研发阶段的利润，同时也过滤掉一部分盈利能力较差的项目。

4、以我为主，建立产品货架

研发产品货架，简单说就是把产品的一些部件、组件模块化、单机化，针对客户不同要求，可以选择不同的单机（方案），只需要针对客户具体的要求做系统的集成或定制化的解决方案，这样就可以大大缩短研发的周期和减少研发投入。

销售费用管控因时间关系，大家可以参考可控费用的控制方法，这里不再赘述。

其他，还有控制好存货减少呆滞损坏的损失、管好应收账款减少坏账损失。