成本专题分享（20）

第五章、成本有坑咋跳过

【某企业亏了2年，终于年盈利600万，公司上下弹冠相庆，一副喜大普奔景象。翌年，行业不景气转亏，洗盘算，呆滞库存500万，应收出现坏账300多万。改弦更张，新领导说：此包袱为陈年旧事。然，公司并未对呆滞库存形成长期监控机制，脓包不见其消而月有所长，分析云：供应商来料不良、客户退货、特殊物资备料、生产损坏各几多。今日的你我，却重复着昨日的故事，这锅，甩不掉】

第一节、呆滞存货形成原因

80%的企业没有做好存货管理，存货带来的损失占收入的1~2%（呆滞老化、损坏报废），而制造业净利润在5~8%。

项目	差	中	优
净利率	5%	6%	7%
存货损失占收入比	3%	2%	1%

存货呆滞的原因，我们从业务流程上梳理：

1、客户订单的不确定性

案例1：某灯具厂和欧洲一客户谈了一宗酒店装饰灯的业务。全部生产完成后准备装船发运，就等客户把款打过来了。可是客户说酒店的订单取消了，货暂时不能发，等找到其他需求再安排发货——这一等，到如今已经十年。

一般来说，定制化的产品，对客户订单准确度要求较高，订单变化往往会导致大量的专用材料和成品的呆滞。而客户订单变化的时候，往往因为信息的获取和传递不及时，供应商依然在生产供货，公司自己也依然在组织生产。

2、采购周期长

案例2：某公司采购了大量的日本进口的原材料，年年抽盘年年在，数量不见减少，包装箱上的灰尘一年更比一年厚。眼瞅着包装箱和物资卡都变色了，当年指定供应商的客户已经不知所踪。因为该物料采购周期6个月，八字没一撇的时候就先下了大宗采购订单，可就是等不来那一捺——估计永远不回来了。

因为供应商的生产周期致材料纳期长，不得不提前做好物料需求的预测发出采购订单，而客户订单变化时采购订单往往无法更改，公司仓库还只是体现了一部分呆滞物料，还可能有大量的呆滞材料在供应商处——日后可能要为此买单。

3、存货管理不力

案例3：某公司没有成品BOM，也没有对原材料进行规范编码。采购的材料种类还不少——好几百个料。虽然偶尔有缺料停线，但十几年来从来没有耽误过给客户出货。因为库存不准，所以每次有订单，都是采购计算本次采购需求，基本上不会去查库存到底还有多少可用物料——因为即使查了，也不知道是不是会给其他线领走呢。还是自己买靠谱。

存货管理不力主要表现为：进销存数据不准确；没有对存货库龄进行分析和采取对策；无法根据库存数据进行采购计划的准确计算；公司内部对存货的重视程度不够。

4、采购计划不严谨

案例4：某业务负责人跟供应商谈关键零件的价格，供应商承诺如果采购量达到10万个，每个物料减1美刀。而当时一个成品的利润不过2块钱。如果有一个机会摆在你面前，你一个产品的盈利可以从2块变成10块，是不是砍头的风险都敢去承担。然而，市场风云突变，主要客户都采取自己生产该部件。一年后该物料消化寥寥，项目关停时呆滞存货损失共1000万元，前述关键零件占了大半。

因为过量采购导致呆滞大致有以下原因：（1）预估产品不良备一些增量，比如客户订单1万，实际生产12000个；（2）为了在分量计价的条件下获取低价而超量采购；（3）错误计算采购需求；（4）防止客户订单剧增而提前备料；（5）错误地大量采购“战略物资”。

5、生产管理不畅

案例5：某工厂为了满足客户出货需求兼顾生产效率，所以在淡季的时候生产了海量的半成品，每月根据客户出货计划，再安排后工序的加工即可。无巧不成书，客户变更了部分产品设计，该成品采购量只有以前的五分之一了。看着车间里半成品连营——覆盖了防尘布，年中盘点时，发现很多已经生锈长绿毛了。

车间不要当仓库，无论原料，还是半成品，尽可能根据客户订单组织生产，提前生产半成品或者成品，都有可能导致存货滞留车间，增加存货呆滞风险。

6、缺少对策分析

对存货做总体结构分析：做一个份原材料、半成品、在制品、库存商品、发出商品的月度跟踪表。观察存货总额变化和各类存货是否有异常变化。

做一份库龄分析表，对库龄3个月以上的定义为呆滞。要求公司关联部门（研发、采购、生管、质量、仓管）一起参加，对呆滞物料一定要每月分析，责任部门提出对策后，要关注后续是否如期完成。