累觉不爱，如何调整工作方式与心态

Q:老师，现在感觉做得很心累，除了市场、工程、还有运营总监和我是从一些正规公司出来的，其他部门老大都是从原来老板的小企业里面一直跟过来的，他们没有正规流程意识，经过上系统，被迫成长了，比以前知道要用系统，没多少人是愿意主动学习的，工作的主动性也是很差，都是要财务追在后面催，无论本月采购及销售对账是否做好，只要到点就会下班，公司的人员也不稳定，而且能力有限，只要对他们多提点要求就会说承受不了，所以部门老大也没有强硬的态度去要求做这些事情，仓库找了n个仓管，由于场地比较小，出货又紧急，委外也比较多，所以仓库收发压力也大并且没有足够场地规划，物料都是很重的，移动也比较费力所以比较辛苦，所以都留不住，因此仓库经常退货实物与单据对不上，然后我们对账就一堆问题了。流程都有，但是没有一个部门是可以执行得到位，和部门老大也有很大关系，老板也每天忙于跑业务也很少来公司。不用说物流能不能管好，现在连对账都一团糟了，经常客户回签的送货单和退货单都是找不到的。觉得做好这些事情真的不是自己会做就能够做好，整个团队的水平也很重要。他们部门度不会对他们部门员工去做培训，都是我们财务涉及到，我们财务自己去对他们手把手的教，但是员工就真的只是员工，要监督着事情才能够做好，各个部门应该自己监督做好的事情最后都是财务再做监督了。
A:我2003年的时候，还不是工厂财务负责人。跟仓库生管的沟通，我一般跳过他们的部门主管，只是跟他们下面骨干员工沟通——直接找做事的人，跟他们关系也非常好。
Q:老师，不好意思，给你发了一大通牢骚，这个月有个客户7月30号通知业务对账开票截止日从10号改为5号，然后我们也不知道，业务到5号下午才给我们对账单，就说要开票，否则延迟付款，本来资金就很紧张，但是这个月刚好税务系统升级一直交不了税，所以也买不到发票，发票不够，开不出来发票，最后这个事情还成了财务的不是了，哎，真是无法接受。A:那些奋斗过的人，现在可能奋斗不动了。一定会有一批人会顶替他们。不跟老板说换掉部门主管，但是可以跟老板说提拔一些出色的员工来担当责任。以前我联络的那个群体，他们现在都身居要职，有些人甚至出去发展的非常好。Q:嗯，仓库主管来了，我都会亲自去培训的，但是都留不住人，我也很无奈，仓库压力确实很大，主管来了做不了主管的工作A:仓库不是培训主管。而是要有一个有原则，会带团队的头。培训是他的事情。如果一个主管都需要培训，下面的人就更差了。财务并不知道业务会有哪些特殊情况，所谓培训只是皮毛。Q:嗯，我首先会把仓库原则和他说，然后就是培训一下ERP，然后是要求仓库主管对他们下面的人去培训的，应该是财务对单据的要求、找来的人真的都不是什么正规军再正规公司来讲主管是肯定不够格的。A:要找对的人。Q:这个对的人好难啊！我来这里那么久都没有找到，也是比较辛苦，可能有个别好的，来了，最后熬不住，还是走了。A:这个人需要老板去经常沟通交流。不是你去。Q:对于销售总监只会看出货，连催款和对账这些都是不怎么管的，提的要求总是做不到，退货单实物和单据对不到也不主动解决，每次为了不延迟收款，都是优先开票，后续解决，但是这样久而久之就留下很多历史问题
主管物料的是老板的妹夫。Q:人不错，负责物料价格谈判还可以，你说那些计划、仓库管理、采购管理其实都是不懂的。A:销售总监肯定不做具体的细节管控。组织架构上缺少内务的设置。销售总监——销售经理——业务员/内务。内务要帮业务员做好这些辅助工作的。Q:有业务主管，不过业务主管能力有限，他只负责出货了，其他事情他度不管，就直接跳到销售总监那里去了。A:销售总监干的是经理的活，业务主管干的业务员的活。Q:就是岗位设置都有，但是就是执行力不强，特别是部门主管
现在就是框架有，但是对应的岗位没有配备到对应能力的人，我也很无奈。A:跟你其实没关系的。部门职责梳理，岗位价值分析，这是人力资源部的事情。你能做的，就是在个部门找一些优秀的骨干，把他们积极性调动起来。Q:是，老师你说到点了，我们唯一的一个人力经理是工程出身的，以前电镀加工厂出来的，指望不上了，这个人是其中之一的大股东指派过来的
你能做的，就是在个部门找一些优秀的骨干，把他们积极性调动起来。------老师这个肯定是个好办法，不过现在现状是找不到合适的人，我都不知道自己是否还要继续这样熬下去，感觉看不到希望了。A:要提升你的亲和力。无论在什么公司，都会有一种“战友”的情感。
身处低位的时候，往往很难去跟部门主管级别的人结交。甚至跟老员工之间都有隔阂。A:那些成功的人，都是善于横向交流的。如果是懂得向上管理（去结交部门长、副总、总经理），借助他们获得更多的资源。提升就会更快。但绝大多数人，都不会向上管理。管理现状，财务很难改变，其他部门领导你也很难改变。A:改变不了这些人，就想着如何把事情做对——可以找到谁——可以动用谁的力量。当需要找人的时候，找对的人很重要。这个时候沟通很重要。如果沟通后这个人做不到想要的效果。那就要思考动用总经理的力量，去获取其他资源来完成了。Q:如果所在岗位的完成不了，那找总经理换人吗？就像你说的推荐一些优秀的人
A:不换人。你可以找出来“继任者”。这个人是你可以用的。
这是权术。要干掉一个人。不是请尚方宝剑来。而是从他们内部找到能力突出的人。Q:嗯，就是同一个部门里面，找那个好沟通，愿意承担责任的人来做
老师，你说业务7月20号就可以对账的，但是非等到最后一天来对，但是被延迟收款的事情已经形成，销售总监不是检讨自己的人，但是却责怪财务，我说“我们没有收到客户调整对账截止日的通知所以预留够发票”，但是他说“过去的过去了就不说了，你先想办法解决问题吧！”，感觉这个好像就是我们的不是了，我之前给他们签了一份资料提交财务的截止时间，需要开票的资料是提前3天给我们的，但是从来没有按照要求做到过，经常最后一天给付账单，账我们都还没有对好就说要开票了，要不然就延迟付款，我们也是天天催，也没有用。.A:权术应用。就是每个部门挑选两三个人，日常工作上对他们多一些支持和鼓励。甚至私下跟他有一些暗示。形成竞争是最好的局面。这样事实上就会慢慢架空名不副实的部门主管。不动部门主管，先把工作做好。合适的人可以晋升到副职来承担更多的责任。什么时候替换是总经理去决定的。A:不要私下跟总经理说谁不合格之类的。
但是可以跟总经理反映那些表现突出的人的情况，用一些具体事例更有说服力。Q:嗯，我纠结的是业务主管是老板的同学、采购主管是跟着那个物料部门经理干了十几年的，应该是换不掉的，只能是找底下可以做的人直接去沟通去培训他们做好。A:到具体的事情上，不是简单把问题解决就完事，而要他们学会解决类似的问题，去优化流程，去做好部门间的协同。
适当培训，主要是让他们自己去进步。
Q:老师，我以前都觉得工作就应该是这样的，要主动自己去优化自己的工作，但是这些人再小公司真的打着灯笼找到一两个真的是很走运了，真的人力资源真的是差太远了，我都是自己先做然后再叫他们做，尽量减轻他们的工作负担又可以把工作做好，但是主动性完成工作的人真的很少，很多时间都是要监督才能够把事情做好，所以再这里要做好一件事情真的得花多几倍的努力。没想到老师愿意和我说那么多，心里舒服很多了，也学到柔和的权术，我尽量运用起来，看看后续是否能够有所好转，真的非常感谢老师。