我给审计部关于存货管控的工作思路

我对集团主要子公司做了分析报告，重点分析了以下指标：
1、各司呆滞库存占存货比例3年来逐月变化趋势；
2、各司存货/主营业务成本变化趋势（可以理解为可以销售多少个月）；
3、各司呆滞存货绝对金额变化趋势（了解可能发生损失的金额，看改善/恶化的情况）。

2020年，存货的管控依然是重点工作之一。

呆滞存货形成的原因主要有：
1、战略物资采购，后续订单消化不足（**公司的**业务为典型案例）；
2、客户经营情况恶化，业务中断、终止（具体****等客户为典型案例）；
3、客户变更或者取消订单（某客户的**项目为案例）；
4、采购计划不准确、错误采购（**公司的**业务为典型案例）。

内控审计关注点及推动方向（解决的主要思路）：
1、提高零部件、组件的通用性，通过减少物料种类降低物料呆滞风险（**和**都开展过类似的工作）；
2、多借助现有平台、模块，引导客户使用现有平台、模块，减少重复开发、开模费用，减少物料种类（**公司目前努力的方向）；
3、缩短采购周期，减少备料带来资金占用及无聊呆滞的风险（**公司**业务采取的做法）；
4、提高产品直通率，减少因为不良带来的多采购、多生产形成的库存；
5、提高销售预测的准确率，季度、月的计划，再到周的生产排程，通过与客户多沟通，根据最新信息及时做出采购、生产、发运的调整；
6、加强仓库实物管理，发现问题及时向公司提出（现官不如现管，仓库可以发现很多具体的问题）；
7、减少在线物料、半成品，加强现场5S管理，防止车间变成”第二仓库“；
8、加强外部仓（寄售仓、委外加工仓、关联方存储）的存货管理，防止虚账、错账出现，清理问题库存；
9、内部的月度专题会机制，多部门协作，及时分析问题并采取对策，不断改进；
10、加强供应商供货质量管理，对供应商考评、不良管理及索赔是否到位；
11、与绩效考核结合，相关部门均需作为其KPI指标。

有人说管个库存有那么高深的学问么？库存其实是整个公司业务的体现，是管理水平好坏的体现。

制造企业本来就是消耗人力、物料，利用设备厂房完成生产制造，然后再卖给客户实现增值。