艰难的时候，去看看华为

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第4576篇深度好文：4457字 | 8 分钟阅读

精彩笔记·组织管理

本文优质度：★★★★★+口感：西湖醋鱼

笔记君邀您，阅读前先思考：

非常时期，如何找到适合公司的人才？

怎样才能做好人才管理，让员工创造出更多价值？

如何打造华为式人才超强战队？

年年都在喊“冬天到了，冬天到了”，但这个年头似乎和以往真的有些不一样。

虽然困难，但日子还得过。越难的关头，一把手越要拷问自己：

敢不敢剧烈冲突？

敢不敢千金买骨？

敢不敢分名分利？

敢不敢下放权力？

敢不敢坚如磐石？

一、敢不敢剧烈冲突？

没有冲突，企业一定会走向平庸。

我自己做咨询，遇到各种各样的老板。有一些老板就是对下属特别的好、特别的温柔。其实他把所有的错误都自己担了。

最严重的是，这往往影响了企业最终的发展。

那么，我们要管理上的好看，还是要成果上的好看呢？

其实做老板的都知道，对下属执行不到位的这种暴怒，思想不一致的暴怒，只要你是一把手，你都可以体会到，这很正常。

但是有的一把手就是忍受，忍一忍算了，就把企业忍成了平庸。

有的领导呢，是一定要去搞，甚至不惜用激烈的语言和肢体动作，要去逼着大家，最后就是不换思路就换人。

你看任正非骂公司高层干部，不给面子，不顾人格。

有一次，任正非拿起几个副总裁准备的汇报稿，看了没两行就扔到地上，光着脚边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当场就哭了。

在企业的治理中，没有冲突，意味着什么？

管理的懈怠，这会让企业错失很多机会。

所以在任正非身边的这些高管，都被打过、骂过。严苛对待的原因，其实不是说暴力，反而他是信任你，他器重你，他希望你改进，才会有这种行为。

创始人带了一帮人，跟着混了20年，结果倒闭了，那有什么意义呢？

爱和不爱的区别，就是能不能带领着大家不断地走向成功，这才是我们要的，而不是温温柔柔地和稀泥。

所以，一把手要问问自己，敢不敢剧烈冲突？要结果，才是真正的大爱。

二、敢不敢千金买骨？

大家都在讲管理复杂。其实人对了，这个事都对。四两拨千斤，四两就在这里。

人不对，你花多么高昂的管理成本，最后发现还是没有效果。

大家都在向华为学习，无非就想打造世界第一。我觉得先不要那么复杂的学习，先把人的事搞一搞。

华为从90年代就非常重视校园招聘。

我负责过一段时间的华为校招，现在还翻出会议纪要来看，那会儿招聘组长是李一男，当时的常务副总裁。

今天华为的好多高管，平时都看不到的，但是校招的时候，一定会奔赴到一线校园去。

你看孟晚舟刚出来，她之前和余承东常常去清华大学演讲，都回到母校去进行演讲。

为什么有这个重视程度呢？华为的校园招聘，究竟招什么？

招10年以后能成为华为帅才的人。

别老想着收割别人。真的优秀的人，哪有那么容易让你收割呢？要建立自己的人才通道，不要想着“拿来主义”。

所以即使2008年金融危机，全面压缩招聘，华为还在校园招了2300多人。因为我管这个事，数字记得很清楚。为的是，始终保持人才的新鲜度。

所以，一把手要问问自己，敢不敢花财力、精力、心力去选人？

做企业，一定要从底层开始选人才。

人才最终影响的是公司的战略发展，影响的是企业能不能抓住机会。

三、敢不敢分利分名？

很多公司绩效评价的时候稀里糊涂，发钱的时候犹犹豫豫发不出去。

到底好不好？

贡献大不大？

敢不敢发钱？

谁也不知道，吵得不可开交。

没把前瞻的工作做实、做细，后面是跑不起来的。

最后，公司就变成大锅饭。好的人，不满意走了。不好的人，天天留在这儿混日子，那这个组织就变得平庸了。

华为是怎么做的？

1.花大精力识别牛人

大部分公司怎么做绩效的？一万块钱拆出两千块钱来分。把绩效庸俗化，然后每个月打分，其实都是无效的。

华为在90年代的时候，就开始做绩效大排名。各个部门给员工排名，然后，全公司排名。

每年年终考核，华为要到4月份才能定，1-3月都干这个事。

几千人做这个排名，就为了解决，到底谁是最优秀的那10%，到底谁对公司的贡献最大？

2.用钱拉开差距

任正非有句名言，叫做“给火车头加满油”。就是要把钱砸给牛人，砸给绩效考核最好的那批员工。

钱不能乱给，一定是砸到最优秀的人身上。其他的给再多，也不是人才。

“不是人才，钱给够了也是人才”。任正非这句话有语境的。

当牛人能拿到的分配，是其他人的5倍，甚至10倍的时候，前面的人，还不玩命地干？后面的，谁不想争名争利往前冲？

组织向前冲了，火车头动力就大了。

而不是大家看这个人最差，结果他拿了5万，我也拿了5万，我也要像他开始少干活。这就是什么？这就是落后了。

20多年，华为都锁定人工成本占比，一定要占集团收入的18%。

这坚持意味着什么？

意味着100个亿营收，发18个亿的工资。涨到8000亿营收时，那就拿2000亿来发工资发奖金。不打折扣。

这就是华为敢分利，给就给到位。

早期创业的时候，你先造梦，造完梦拿什么吸引人家？发钱，发股份。

我听最早的华为老同志讲，原来公司经营忽好忽坏，有时候工资发不出来，就发一半工资，然后打白条。

这白条就转成股份了，最早一批就是这样来的。

你看任正非披露股权只有1.01%，能把99%的股份都分出去，这种大度，这种对于人性的理解，非常难得。

敢于分钱分利，才成就了那么多牛人，才造就那么大的事业。

四、敢不敢下放权力？

企业到底能做多大，就看老板人性的大小。

早年，任正非经常给下属做菜。在起步阶段，技术上有牛人，市场上有牛人，那老板就做个饭，鼓舞鼓舞士气，保证后勤就好了，这不是挺好吗？

当你插不上手的时候，就放手让他们去干，你就干点自己能干的事情。

为什么自己要瞎指挥呢？

权利敢不敢下放？荣誉愿不愿意分享？不容易。所以做一把手很难的，要不断地挑战自己。

你看余承东，大家都知道，在华为终端知名度比任正非还高。

很多企业，除了这个老板，不知道下面还有谁。大树底下没有草。老板过于贪恋名声，把很多东西拿在自己手上。

为什么不让自己手下群星璀璨呢？

你看马云旗下战将千人，华为也是战将千人，华为这么低调的公司，你还能看到很多的名人，马云自然不用说。

这对很多几十亿、几百亿的老板，是一个巨大的挑战。他们在过去成功起来，现在还老想着用钱来摆平人的问题，其实是解决不了的。

有的一把手，总想找臣子，以为自己是企业的帝王，这个思想不能变成“我也是企业的一份子”，很难能够走出人才的困境。

所以这点上又会牵扯出什么呢，接班人的问题。

其实很多企业，二代接班人也好，职业经理人接班也好，最难的是很多老板没有悟透，往往找了听话的接班人。

听话的人接班，虽然执行力强，但是不是将才，不敢去冒险，那这个班是接不走的。

我一个客户，董事长77岁了，他的接班人也快60岁了，接不了班。我说老爷子，你还得出来自己干，然后他就很郁闷。

我说，你不出来怎么办，你当时没找到将才，其实白培养了，他是永远接不了班的。

这个时代不一样了。

怎么用开放的心态，跟人才合作？

怎么去建立合作的机制，更牛的人请他为师？

给人以平台的成功，而不仅仅招一群员工？

这些都需要老板静下心来，好好扪心自问。

能不能接班，不在于职位是不是传递出去了，要看接班人能不能把这个事业推向前方，然后创始人真正的放下。

那才是真正的接班。

五、敢不敢坚如磐石？

一把手要带着大家往前冲。如果钱不够，员工会骂娘的。但是挣钱多难啊？

员工不会管你挣到了没有，反正大家要的是结果。员工在这里给你付出劳动，挣不到钱，那他们就会说老板无能。

所以说，选择了企业家这条孤独的路，就只有成功，没有办法回头。

一把手该做什么？

从最坏处着手，做最好的打算。要把不确定性的东西，变成确定性的东西，然后坚定地做自己。

任正非其实很擅长这一点。你看最近华为心声社区，公布了任正非2012的对话。7年前就提到了，“一定要站起来，减少对美国的依赖。”

当时大家可能都不信，没想今天全部验证了。

其实这就叫领袖级企业家对未来的预判，最坏的情况都会发生。

不用管外面特朗普，还是谁当总统，对于中国和对华为一定不友好，因为这就是大国崛起，和公司在强大过程中，必然经历的。

商业环境永远在变。我们只能用确定的东西去应对，练好内功，坚如磐石。

1.找好人才

人是唯一的变量。你去面对不确定性的时候，要去把人搞来。

先选对人，然后激发，最后激励。选错了人，慈不掌兵，果断换掉。

2.做好产品

牢牢地抓产品。

产品不行，就别指望销售能突破。一步一步把产品做好，才能跟对手竞争到底。

3.定好战略

做好小事，赚好小钱，耕耘好一亩三分地。任何企业都是这样发展起来的。

在别人不看好的领域里面，想尽办法活着，才有未来。

在别人不愿意干的领域里，干着困难事，才能获得更大的成功。

任正非说：

华为的成功，很大意义上是人力资源的成功

对人才能力进行管理的能力才是企业的

核心竞争力！