《赢在顶层设计》读书笔记

jinwa · 发表于 2020-2-28 13:07:10

第一章　危机：中国企业的顶层设计严重缺失

对环境变化不敏感，缺乏危机意识

　越成功的企业，往往越固执

难以客观理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。

　管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

减少变量，把专业的事情交给专业的人去做

　固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

市场发生了根本的变化，从大众化向小众化发展

　视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局

打造健康的生物链，也就是我们说的产业链，是一个生态系统的概念

顶层设计缺失导致企业战略模糊

　误把“想法”和“梦想”当战略

战略到底是什么？

第一、基于对未来5年行业发展趋势的前瞻性预判

第二、战略意味着聚焦，要放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务

第三、战略是一个带有阶段性里程碑的实施计划。如何实现目标、分几步走，做好战略地图

第四、战略是针对竞争对手设计的，是为了壮大自己，削弱敌人。

所以战略应该有以下特征：

1、目标是壮大自己，削弱敌人，必须有清晰的竞争对手描述

2、战略就是进行若干项选择，明确企业的目标客户群和产品的差异化定位等

3、战略是实现目标的计划，强调的是如何才能做到必须有具体的路径和可操作的方法论，有明确里程碑和检查站。

　企业战略缺失的４大表象

表象1：执行力不够

提高执行力涉及几个方面：

1、企业发展是阶梯式成长不是爬坡，业务量提升必然要提升管理体系；

2、老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，要变成能让员工可以理解、可操作的战术，这个翻译工作就是战略设计；

3、执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，高层好的想法才能落地、落实。

表象2：业绩下滑

企业要提高竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能把企业的经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的竞争力，掌握主动权和主导权。

所以，战略规划是推动市场部建设的起点。

表象3：研发与销售脱节

顶层设计是把不同部门关系做理顺，让各部门为企业共同目标而战，用有效的计划来推动工作，用协作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的。

企业打造多少个研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，加快产品开发周期，降低采购和开发成本，提高新产品稳定性和品质。明确未来3-5年的产品开发路线图。

表象4：部门之间扯皮现象严重

自私是人的本能，要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人较劲，把员工的个人利益与企业的整体利益有机结合起来，让员工为了个人目的而努力奋斗，这样才能实现共赢。

公司战略目标实现了，对个人有什么好处。让大家为了共同的目标而通力合作。

　很多人都习惯于“从前往后看”

顶层设计最大的价值是让大家学会从后往前看，把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始去做。

顶层设计不到位导致公司转型失败

　转型失败的企业有８大共性

转型战略不明；

团队意识不同；

执行不能到位；

客户大量流失；

部门本位主义；

企业内耗严重；

内部管理滞后；

企业文化缺失。

　公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

盲目悲观

盲目乐观

转型需要一颗谦卑的心，需要摆脱过去的惯性思维，要学会用巧劲，进行微创新，用最省力的方式来完成。

　把握不好企业发展的“火候”是不行的

千万元级企业：主要任务是抓机会，把握好商机。局部市场站稳脚跟

亿元级企业：个人英雄主义往团队作战转变。有清晰的品牌定位，明确的目标客户群。

10亿元级企业：头等大事是设计未来5年的发展战略。通过战略规划明确细分市场如何操作，品牌定位如何强化完善产品的用户体验，从卖产品到卖思想；建立以市场为导向的研发设计体系，打造产品创新的流水线，不断推出新产品；形成一支训练有素的管理团队，分工合作提高组织智商和执行力。

互联网时代的商业思维

　互联网时代的10大特征和趋势

在线化

小众化

透明化

故事化

娱乐化

平民化

平台化

数字化

直通化

廉洁化

　互联网时代传统企业的转型

转型四个层面：

企业家转型

战略转型

管理体系转型

企业文化转型

转型设计10个方面：

指导思想从后知后觉到先知先觉；

经营理念从利己主义到利他主义；

经营模式从摸着石头过河到借力腾飞；

经营策略从微利经营到厚利经营；

企业追求从股东利益最大化到员工利益最大化；

领导风格从军事化管理到人性化管理；

决策机制从感性决策到理性决策；

管理模式从粗放式管理到精细化管理；

关注重点从看得见的成本到看不见的成本；

工作模式从做应用题到做选择题。

	传统型企业	未来型企业
营销思路	地毯式轰炸，名人代言，广告开路，把用户捧为上帝	精准式营销，塑造“王婆”，口碑传播，把用户当伙伴
采购原则	低价中标，价格导向，压榨供应商，甲方心态	质量领先，价值导向，战略联盟，共同成长
价值观念	胜者为王败者寇，英雄莫问出处，居高临下，赚钱为王	活着就要改变世界，有敬畏之心，平等相待，利他主义
思想意识	摸着石头过河，没有战略规划，相信计划赶不上变化	注重顶层设计，战略规划科学，有清晰的目标和路径
人才管理	压力式管理，艰苦奋斗，提倡奉献精神，提高个体智商	动力式管理，快乐工作，提倡利益驱动，提高组织智商
竞争战略	大众化，关系营销，面面俱到，没有壁垒，迎合需求	小众化，挖掘需求，单点突破，建立壁垒，引导消费
企业追求	跟在别人后面走，抄袭，模仿，差不多就行，靠规模垄断市场	走自己的路，开辟新品类，把产品做到极致，赢得用户
市场定位	在微笑曲线的底部，没有主导权和话语权，微利经营	在微笑曲线的上部，拥有主导权和话语权，厚利经营

　小米与360的商业模式解析

小米的虚荣心营销

360的诱饵式营销

　如何拥抱互联网时代

4P的真正内涵

市场宣传：Promotion

渠道建设：Place

产品创新：Product

市场定位：Pricing

第二章　出路：注重顶层设计，实现企业转型升级

什么是顶层设计

　顶层设计，就是系统规划

从老板入手侧重理念和意识的转变（管理哲学）——战略转型和经营管理体系转型（管理科学）——沉淀为企业文化升级（管理哲学）。

哲学：理念、文化、信仰、自律

科学：制度、流程、方法、工具

管理科学上升到管理哲学才有生命力，管理哲学落实到管理科学才有执行力！

顶层设计就是从管理哲学到管理科学，再到管理哲学的过程。

企业制定发展目标、战略规划，还是管理制度，都要描述背后的管理哲学是什么。

顶层设计的五个维度：

1、从后往前看的思维逻辑

2、系统化思考的经营理念

3、利他化驱动的共赢策略

4、剧本化分工的操作模式（员工扮演什么角色）

5、图形化描述的沟通方法（一看就懂，一目了然）

顶层设计概念：

1、设定目标仅仅是顶层设计的一个环节，顶多占1%

2、设定这样的目标背后的道理、逻辑和依据；

3、商业模式、竞争优势，是否占据主动？

4、目标设定的过程是要弄清楚自己的资源和需要什么资源

5、目标设定后，要预演和推理，把路径想清楚，如何达成

6、涉及多职能部门，利益如何协调，是否顾此失彼？

顶层设计作为战略管理手段，有如下特点：

1、严密的逻辑性：终极目标（管理科学）是因为什么成功（管理哲学）

2、明确的可操作性：5W2H:什么任务what，为什么做why，何时开始when，从哪里入手where，什么人负责who，如何去做how，花多少时间和资源howmuch。

3、是一个系统工程：评议决策、管理、执行、监督、检验。

　为什么要进行顶层设计

　顶层设计的６个宏观要素

前瞻性预判

从后往前看

系统化思考

方法论支持

数据化分析

决策前一定要民主，在决策后一定要独裁——真正意义上的民主集中制

运营管控的奥妙就是把管控融入于服务当中，用服务来实现管控，把生硬、令人反感的管控隐藏于优质的服务当中。我认为这是很多大企业管理升级的核心内容。

科学化分解

　顶层设计从哪里入手

1、企业战略规划
未来5年的战略规划，可以让人看到未来和希望

2、商业模式设计
明确企业把产品和服务推向市场的模型

3、产品创新体系
提高产品力，不止是专注广告宣传促销

4、内部管控体系
让保障体系保证有章可循，建立内部客户机制

5、沟通激励机制
企业的动力系统调动积极性，激发主人翁精神

6、企业文化建设
是企业的平衡系统，员工内心深处的信仰、自律

　用顶层设计思维根治社会难题

威慑力=违法成本*被发现的概率

把握企业成功转型的基本逻辑

　打造智慧型企业：企业转型的终极目标

企业实力：主动权、主导权、话语权、定价权

转型升级的目标只有一个：打造智慧型企业，具有如下特征：

1、远见卓识——先知先觉，抢占制高点

2、深刻洞察——完善的情报系统，对内外部变化有敏锐感知，对发展趋势、未来格局、市场演变态势、客户需求的深刻理解。

3、基础牢固——增长方式从追求数量转为追求质量，从长计议

4、关系明确——内部协作

5、精细管理——第一次就把事情做对，职责描述、绩效考评、培训体系等

企业转型升级是漫长的过程，更是一种痛苦的蜕变，需要企业老板具有顽强的毅力和执着的精神，更需要勇于否定自己过去的成功，转型成功意味着企业的重生，而转型失败意味着企业的消亡。

　企业转型是有先后顺序的

转型三个要素：动力、能力、方法论

转型层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型、企业文化转型

管理体系转型细分：营销转型、研发转型、生产转型、运营转型、组织转型

　企业家转型是公司转型的原动力

需要的条件：

1、基于利他去经营企业，把经营人心作为头等大事

2、告诉员工未来会是什么样，跟着他会走到哪里，能得到什么，让员工愿意跟随

3、是居安思危的实干家，有能力推动企业转型适应环境变化，引领行业的创新和发展

新需要成为：思想家、预言家、漫画家、宣讲家。

　树立员工利益至上的企业理念

客户利益最大化和股东利益最大化的前提，先有员工利益最大化这个基础。

把员工的个人利益与企业的组织利益挂钩，这就是管理的真谛。

　没有满意的员工，就没有满意的客户

海底捞之所以成功，是因为他们始终把员工利益放在首位。

第三章　起点：企业转型从企业家转型入手

高瞻远瞩：未来１０年的经济环境

　经济总体增速放缓已成必然

经济转型的假设：

1、GDP增速放缓，从过去8-10%降低至5-7%

2、从出口拉动型向内需拉动型转变，国内市场成为主战场

3、从低档货为主导的产品结构向高中低档兼顾的结构转变

4、从中国制造转向中国创造，逐步提高附加值和话语权

5、从粗放铺摊子、上项目、重复建设向集约式发展转型

6、从商品经济向产品经济、服务经济、体验经济转型

7、从盲目扩张向可持续发展转型，追求效益和竞争优势

8、从单一经济指标向人文关怀、环境和谐、共同富裕转型

　市场正从商品经济转向产品经济

商品经济：产品大同小异，可以相互替换，抄袭模仿跟进是主要特征，只要低价就行；

产品经济：不同企业意味着不同品牌，有自己特色、个性、差异化，竞争强度提升；

服务经济：把服务当成企业利润的源泉；

体验经济：消费者在乎的是消费过程中的体验、感觉和印象，过程比结果更重要（星巴克、麦当劳、肯德基、迪士尼、好莱坞等）。

　小众化消费时代已经来临

对应的：供不应求、大众化消费、小众化消费、个性化消费四个阶段。

80后：追求平等、希望有话语权、注重品位、迷恋网络

　中产阶级将成为主流消费群体

独立思考、理性消费；

从追求价格到追求价值；

注重品味、注重搭配。

　低成本战略将难以为继

1、劳动力成本上升；

2、原材料成本上升；

3、环保节能要求越来越高；

4、竞争加剧。

　企业员工将以“８０后”“９０后”为主体

1、更加讲究生活品质，在乎休闲娱乐

2、企业员工精神需求更高。

3、管理氛围变了，员工学会了质疑。

企业家转型的１０个方面

　指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”

企业家有了前置指标意识，拥有了远程预警系统

　经营理念：从“利己主义”到“利他主义”

了解客户需求，找到未被发现的显性需求和隐性需求

　经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”

过河的四种方法：修桥、渡船、吊索、摸着石头过河

　经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”

一流的产品、一流的设计、一流的服务、一流的体验，厚毛利、低净利

　企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”

惠普之道：我们相信每一个员工都有把自己工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。

家族企业更在乎企业的长远利益和可持续发展，因为他们不想让短期利益伤害长期利益，还想把公司传给自己的下一代。

　领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”

必须让员工意识到：对自己负责就是对他人负责，尊重自己就是尊重他人。让员工自己说服自己。

　决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”

用系统化的思维做决策：表面现象-背后原因-深层次问题-根本矛盾

比如事故分析，要从：人员、设备、物料、监控、管理、环境几个方面再深入展开。

Smart原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)：

S：目标具体而明确

M：可衡量、可量化

A：可操作、可实现

R：现实而相关

T：在规定时间内完成

　管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”

PDCA(戴明环)：计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）

PACR：Plan计划-Action行动-Check检查-Result结果

Plan计划：确定工作目标（达成什么目标、达到什么效果）、完成标准（做成什么样是3分，什么样5分）、责任人（谁是100%责任人，谁是相关责任人）、完成时间（具体年月日和时间）、检查人（谁对结果进行评估，谁说了算）。

Action行动：把大目标分解成一个个具体的动作，比如市场调研报告：走访目标客户要提交走访访谈记录，召集人员沟通要提交沟通会的反馈意见表，认同哪些不认同哪些，有什么具体建议，总结实施效果，经过一段时间实施，要把过程发现的问题和偏差进行分析找出问题根源做出修正计划。

Check检查：多久检查一次，检查什么，必须汇报进展。

Result结果：必须有结果，一是用数字说话，二是必须强调主观原因。

　关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”

财务报表看得见的成本是显性的，冰山之下还有很多看不见的成本，要把关注点放在挖掘看不见的成本上。

难以衡量的招聘成本；

低薪水员工高成本的付出；

工资低-利润低-产品没有竞争力-产品质量不够好-人员不稳定、素质不高-工资低

员工流失的成本；

员工不全力以赴的成本；

员工不具备工作技能的成本；

部门之间扯皮推诿的成本；

滞销产品导致的成本；

外派销售人员效率低下的成本；

复杂绩效考评的成本。

　工作模式：从做“应用题”到做“选择题”

老板坚持：

1、开会最后一个发言

2、提前把话题、问题通报与会人员

3、兼听则明，可以结合多个方案的优点做出统一方案

第四章　核心：战略转型是企业转型的关键

战略转型到底意味着什么？

　确保领先竞争对手半步

首先，对未来市场发展趋势和演变过程有一个准确的预判，是企业家的直觉、智慧和远见，更需要高管团队的理解能力和运作能力，把老板的想法变为现实，通过科学论证把老板的想法描述清楚，让普通人看得懂说得清。

其次要勇于否定自己的过去，面对未来的变化，用新的商业模式替代老的商业模式。

最后要从后往前看，倒排时间表，根据目标配置资源，根据竞争做好准备，根据市场节奏和竞争对手反应确定系列产品的上市时间表。

　找到新的业绩增长点

市场部如何发现新的商机：

1、市场开发（参谋部队）负责发现未来的商机；

2、产品定义（特种部队）负责找到产品必定畅销的理由；

3、市场宣传（空军部队）负责用省钱省力的方法与客户有效沟通；

4、渠道支持（后勤部队）负责给销售人员提供枪炮弹药，提高销售队伍的战斗力。

　设计创新的商业模式

成功商业模式的六个要素：

1、明确走向市场的模型：企业-销售渠道-客户

2、明确的盈利模式：靠什么赚钱，赚哪部分的钱；

3、明确企业的价值链和生态系统：跟利益相关者的关系，扮演什么角色，各自的价值如何描述清楚，把价值链上各自创造的价值计算出来。

4、明确企业的价值主张：给客户什么独到的价值创新

5、明确企业的组织架构：清晰的组织架构，明确相互间的合作关系和服务机制

6、明确企业经营管理之道：是一套完整的方法论。需要丰富的实战经验、行业知识和专业技能。

商业模式设计：基于未来看现在、基于对手看自己、基于客户看产品、基于价值看创新。

商业模式设置好了，对外才能找准市场切入点，给客户带来独到的价值，给客户选择自己的理由。

　重塑品牌定位和价值诉求

1、品牌定位的调整：以市场为导向，以客户为中心

2、顺应竞争环境的演变：关注中产阶层需求

3、主流消费群体的演变：从价格导向变为价值导向

4、品牌的个性化标志：logo的设计

5、提炼品牌价值的诉求：理解客户选择偏好，产品设计强化某方面特征凸显企业价值，与客户沟通让客户关注什么，统一说辞。

　夹心品牌的升级换代（说李宁）

市场环境演变，大众化向小众化转变

品牌定位和年龄段错位

品牌老化与档次的尴尬

　要想提高利润，首先提高成本

原材料问题：大芯板甲醛的危害

人才问题：工资*2，效益*3

借用外脑问题：激发员工积极性

战略规划：清晰定位，系统制胜

　战略规划的“四项基本原则”

1、以利他为基准

2、以营销为核心

3、以竞争为导向

4、以共识为目的

　战略规划是一套内外沟通的文件

战略规划是用来清楚地表达企业经营管理逻辑的，即我为什么会成功，我能成功的依据是什么。

战略是什么what？

实现目标的逻辑，探讨的是如何做，通过什么方式来实现目标，阶段性里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，要实现目标成功要素是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险？如何解决这些问题？

战略就是从后往前看，把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业那时的状态描述出来。

不是认识谁就跟谁做生意，不是应该找谁就找谁做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标区配置资源，缺什么补什么，这才是企业有战略无战略的区别。

企业为什么需要战略why？

明白“有所为、有所不为”，能把有限资源用在刀刃上，成为小市场主导者、小池塘的大鱼。

当各级管理人员看清了未来，知道自己的长远回报是什么，就会为这个长远回报牺牲短期的、暂时的利益，从而降低中小企业当前运营成本，用未来的钱做今天的事。企业要让大家看得到“钱景”，把职业经理人变成失业经理人，从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。

什么阶段需要战略when？

聚焦，用有限的资源做某一个细分市场的龙头老大、行业的老大

到了高速发展期生存不是问题，发展成为核心话题。梳理企业未来5年的战略，明确先做什么后做什么，相互间逻辑关系是什么，有了清晰战略规划才知道往哪个方向使劲，不同职能部门之间才能配合好。大家看到未来几年后企业会发展成为什么样，清楚自己这个部门、自己这个人在企业战略里扮演什么角色，各部门之间的配合自然就更加默契。

谁来做企业战略who？

按科学方法论深入细致做好市场调研、客户分析、竞争分析，中高层和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问帮助下完成战略规划。

执行力是源自部下主动积极的思考、做事，源自为实现公司的战略出谋划策，源自实现目标后的回报。

战略规划从哪里入手where？

从分析市场机会入手，分为3个阶段：

1、打地基，明确企业为哪部分客户服务，希望在客户心目中占据什么位置，客户非买不可的理由，竞争对手是谁。

2、盖房子，产品清晰描述出来，5年后的目标清晰化，建立竞争优势的路径设计好，独特的商业模式想透彻，成功要素和主要挑战分析清楚，组织结构和财务分析做细致。

3、内装修，把战略任务分解成为一个个战术动作，落实到责任人，明确考核标准和考评时间。

从完整产品角度去找差异化，强调品牌特性和个性，低调寻找产品创新的源泉。各职能部门要根据总体战略去制定自己部门的实施计划，协同其他部门完成跨部门协作。

如何做战略规划并让战略落地

战略规划分为7个阶段

1、市场与用户分析

2、竞争对手分析

3、理想的完整产品描述

4、企业的长远目标与发展方向

5、成功要素分析、面临挑战分析、潜在问题分析与风险缝隙

6、组织架构设计与财务设计

7、第一你按的战术实施计划。

　战略规划以提高组织智商为目的

组织智商：1+1=2/<2/<1/=0

科学的战略规划（路径）

落地的实施计划（方法）

相应的激励措施（动力）

完善的约束机制（压力）

提高组织智商主要体现在：

1、战略规划开始前，每个人需要全面、系统会带一系列关于市场、用户、竞争的问题。【财务总监、人力资源总监、研发设计总监、生产制造总监等都要参与】

2、战略规划是市场经济环境中国际通行的标准化商业语言和思维逻辑。

3、战略规划的另一个价值就是造就国际化的一流人才，让职业经理人学会按照规定懂做出牌。

4、战略规划可以使得职能部门之间的合作更顺畅。

5、战略规划就像参加拔河比赛一样，考验的是集体智慧和团队的力量。

战略规划就是一种对标，把个人利益、部门利益和公司利益挂钩，达成一致。

　组织架构必须为战略目标服务

如何设计组织架构：

1、战略决定组织，组织决定岗位，岗位决定人才，这是人力资源管理与企业战略对接的关键要素。

2、明确企业内部的“五线人员”的定义：一线是销售人员、二线是市场人员和商务人员及售后人员，三线是研发设计人员、采购人员、技术支持人员，四线是生产系统的员工，五线是财务、人力资源、行政后勤等保障部门人员，一线人员可以对其他四线人员有考评话语权，以此类推。

3、组织架构设计必须兼顾效率与稳定。矩阵式管理，形成有效的监督约束机制，所有部门都必须依赖其他部门支持和帮助。

4、组织架构设计要预留足够的发展空间，给勤奋努力的员工留出晋升通道，让优秀员工看到晋升希望。

5、组织架构设计要具有可扩展性，不能年年变，要相对稳定。

总之，组织架构以市场为导向，以客户为中心，把客户放在组织架构最上面，按照客户服务的先后顺序（价值链）来界定企业的职能范围。建立在共同利益基础之上，大家必然为了共同战略目标而努力做好本职工作。

中国企业战略转型的７种途径

　延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸

可以依托一个或者几个技术，T的横是市场，纵是技术。

　多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域

一个某个细分市场的老大，打造生物链/产业链，各个业务之间存在逻辑关系

　聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专【光电】

核心业务+配套支持+特色体验

　兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力

兼并模式：借壳上市、资源整合、互相弥补、完全重叠、跨国兼并型

　升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主【光电】

低端向高端转型升级：意识、设计、文化和制度、自信

　差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

差异化就是实施蓝海战略的基础，但产品差异化不意味着蓝海战略，蓝海意味着优、特、专

　特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险

特区式转型，需要同时做好五个方面的突破：

1、人，思想开放，愿意接受新事物，有闯劲、有追求，愿意冒险

2、机器设备，掌握核心工艺，普通工序外包，自己完成组装、检测和质量控制

3、原材料，选择好的主料辅料，做世界一流产品

4、方法论，高标准、严要求

5、环境，搭建鼓励创新、包容失败的软环境，用制度奖励创新，给创造价值员工超值回报。

企业战略转型成功的两大标志

　化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得

外部看转型成功的企业的特点：

1、对所在行业的发展趋势及未来有深刻的洞察、清晰的认识

2、客户导向，愿意听取客户声音，把客户批评当作改进的动力

3、有清晰的差异化品牌定位

4、客户亲身感受到各级员工非常敬业、训练有素、充满激情和活力

5、让每一位员工都有优越感和自豪感

6、在研发设计上舍得下功夫

内部看有以下特点：

1、组织架构必定是以市场为导向的

2、明确了“内部客户关系”的

3、有一张简单明了的商业模式图。能用一张纸把企业的商业模式通俗易懂画出来，让员工明白盈利模式是什么，与众不同是什么

4、员工士气一定非常高。

5、员工忠诚度高、流失率低

6、企业文化一定是积极向上的，是落实到实际行动上的，有具体的行为规范，员工有信仰而不是挂墙上的口号

7、员工之间的人际关系会很融洽、很简单

8、责权利相匹配，形成民主决策机制。

　真正理解分配才是第一生产力

1、真正从思想意识上转变过来

2、要学会使巧劲，用明天的钱做今天的事

3、让员工（部下）看到希望（业绩好、人品好、沟通好的员工成为首任尊敬的典范）

4、不要用自欺欺人的口号愚弄员工

5、学会“从后往前看”

6、让各个阶层的人安居乐业

分配涉及的内容：金钱、职位、福利、名誉、尊重、时间、培训等

分配上要做好以下几点：

1、分配金钱必须以业绩为导向

2、分配职位必须以能力为导向

3、分配福利以贡献为导向

4、分配名誉以正直为导向

5、分配时间必须以效率为导向

6、分配培训以需要为导向

　用“小众化思维”化解房地产行业的困局

保障性住房，定价100%政府管控

普通公寓，定价70%由政府管控

高档公寓，定价30%政府管控

豪宅：定价完全是市场行为

　免费模式的前世今生

免费模式，营销史上的古老游戏

1、电视台的免费欸模式

2、专业杂志的免费模式

3、航空公司的免费模式

4、星级酒店的免费模式

5、培训公司的免费模式

6、旅行社团的免费模式

7、微软公司的免费模式

8、苹果手机的免费模式

9、海底捞的免费模式

免费模式的本质：搭配与组合管理

1、惠普公司的搭配与组合管理

2、宝洁公司的

3、苹果公司的

4、你看懂了BAT的玩法么

中国企业的隐忧与希望

1、互联网思维新装下的倒退

2、打一场战役，而不是一场战斗

3、阿里巴巴等企业的“蓄水池”

4、搭配与组合管理的自然生态

5、拒绝忽悠，且行且免费

第五章　配套：企业转型需要管理体系的全面升级

管理升级必须落实到各个职能部门

　人力资源部门

从权力型向服务型转型，工作重点放在营造健康向上的企业文化方面，梳理企业的价值观念和行为准则，形成让员工普遍认同并喜欢的职业道德规范和行为准则。

1、通过设计长期、中期、近期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力；

2、通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通，建立幸福企业，把员工满意度当作人力资源部门的首要任务，一切围绕员工满意来开展工作，因为“没有满意的员工就没有满意的客户”；

3、通过为每一位员工设计职业生涯规划，让大家从入职开始就能清晰地看到未来和希望，知道努力能换来什么，从而在内心深处激发员工的主人翁意识；

4、通过完善的培训体系为公司批量制造人才、储备优秀人才，以配合公司业务高速成长的需要；

5、通过推动知识管理，把知识当作企业最重要的资源进行管理，就像财务部门把资金当作最重要的资源来管理一样。未来的竞争是人才的竞争，而人才竞争的核心是团队竞争，团队竞争靠的是知识管理，即如何把个体智商转暖华为组织智商，把局部优势变成整体优势。

　财务部门

要从控制型向指导型转型。

一方面为企业老板服务，实现有效管控，另一方面则是帮助各个部门做好年度和月度预算，做好实施计划，并按照“计划内预算内”、“计划外预算内”、“计划内预算外”、“计划外预算外”四种情况分类处理。

让所有管理者清楚游戏规则，不要总想绕过去或者破坏规则。

财务部门很重要的一项工作是为各级管理人员服务，定期提供财务报告，让大家清楚知道自己管辖的部门实际花费、本月计划目标、本月实际偏差、本年度至今实际花费、本年度至今计划目标、本年度至今偏差等，成为各级管理人员的得力助手，给大家提供服务和指导，便于各级经理对部门费用做实时掌控，及时调整。

财务部门需要积极介入产品创新体系，为市场部门和研发部门服务，提供产品成本核算服务、投资回报分析，在新产品定义阶段就要早早介入，给出简单易用的模板，便于项目组成员进行财务分析，确保有足够的利润空间。

总之，财务部门要通过高品质的服务来实现有效管控，把管控藏在服务当中。

　采购部门

采购部门要从节约型想增值型转型。

采购部门不是花钱部门而是赚钱部门，他们的水平很大程度决定了企业的利润率，是很有技术含量的关键岗位，需要高超的谈判技巧的核心部门。

通过引进专业人才来实现高品质的采购，通过严格规章制度分解权力，把贸易采购、技术采购、经济采购分开，形成相互制约的机制，按照“TQRDEC”的原则去进行供应商选择、评估；

供应商监控是非常复杂的一项工作，做好了就能提高产品质量和竞争力。

采购工作不是价格导向而是价值导向，要清楚选择什么样的原材料可以让自己产品卖出一个好价钱，获得高利润并赢得忠诚客户群。

　研发部门

要从抄袭型向创新型转型。不走抄袭、模仿、山寨的老路。

可以把关注点放在局部领域的“微创新”，根据客户未被满足的需求进行微小创新。

创新需要资金、毅力，需要执着、坚持，追求把产品做到极致的精神。

　生产部门

要从加工型向制造型转型，关注点放在加工工艺流程设计、模具设计、质量管控等方面，侧重于产品设计到大规模生产的转化。

要抓住试产这个关键环节，成为出色的试验工厂和小批量生产车间。一旦制造工艺定性，就可以采用外包方式去加工生产，把附加值低的部分外包。

OEM需要有严格要求和规范，定期监督检查，有驻厂人员质量把关，确保达到质量要求，前提是加工工艺和标准化的检测流程，形成标准化文本。

　销售部门

从关系型向顾问型转型。

要成为专业顾问，懂行业、技术，了解客户真实需求，帮助客户成功，解决客户头疼的问题。

　市场部门

从促销型向战略型转型。

帮助老板做战略规划，成为企业的“总参谋部”，制定各种作战方案，绘制战略地图；

帮研发部门指明研发方向，扮演“特种部队”的角色，明确企业未来几年建立竞争优势的关键点是什么，产品基因是什么，从而提升产品的竞争力；

帮助销售部门提升战斗力，给销售队伍指明大方向，同时作为后勤部门给销售队伍提供弹药，比如竞争分析、成功案例、应用指南、十问十答等；

扮演“空军”角色，进行大面积覆盖，通过各种媒体和手段让更多人了解企业的产品，对品牌形成偏好，成为企业忠诚客户。

有了独立于销售部门的市场部，才能发挥杠杆效应，才能以小博大。

　质量部门

从事后型向事前型转型。

质量部门的任务是防范于未然，强化过程控制，通过过程控制完成质量保障。因此质量要对技术、采购、生产、客服等职能有深刻理解和认识，知道哪些环节容易发生问题。

通过标准化的流程设计、检查站设计、合理化建议活动、客户投诉处理等制度手段来强化质量意识。

产品质量是设计出来的不是检测出来的，质量部工作重心要前移，要在市场调研、研发设计阶段增强质量意识，走先慢后快的产品开发道路，从源头上提高产品质量，提高产品竞争力，培养员工精益求精的意识。

企业内部逐步形成追求极致的企业文化，把小事做好，做到极致，而不是遇到困难就折中凑合。

用系统的员工培训体系为转型做支撑

　警惕“浅思维”培训误导员工心态

新员工需要励志、需要榜样、需要激情，所以出现了激励式的培训公司；

赚了一桶金后感到迷茫的老板，出现了“灵魂按摩师”对老板进行抚慰。

一个人成功，需要的是天赋、知识、技能，最重要的是思维方式。

　健全适合企业特征的培训体系

不同培训：新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训、高管培训等

此外还有职能培训：市场营销、销售管理、人力资源、财务管理、采购管理、生产管理、研发管理等。

通过讲师的影响力来改变员工的思维模式、行为模式。

第六章　沉淀：文化转型，打造智慧型企业

变口号文化为行为文化

企业文化的五个要素：

1、价值观念

2、行为准则

3、决策机制

4、沟通方式

5、人际关系

　理解企业文化的内涵

1、价值观念

公司的是非标准：什么是好人，公司提倡什么、反对什么、包容什么、在乎什么

2、行为准则

公司内部的行为指南，做事必须遵循哪些基本原则。比如说到做到、履行承诺，没有任何借口；做事前认真准备，先慢后快，考虑周全；比如换位思考，方便他人，乐于助人；比如从后往前看，做好计划、做好预算；比如遇到问题先想解决方案，再去征求上司意见，不是简单上交问题；比如不把自己工资告诉别人，不鼓励攀比，有义务保密等。

3、决策机制

是体现一家公司领导力的关键要素，即公司每一项决策是如何制定的，各级管理人员和所有员工有什么样的知情权、参与权、质询权。是自下而上还是自上而下，是“决策前民主、决策后独裁”还是“决策前独裁，决策后改动”。

决策机制能看出一家公司各级领导是否以身作则，是否愿意接受监督，是否有平等心态。

4、沟通方式

是体现一家公司人性化管理水平的标志，是践行以人为本的具体表现。公司有哪些正式的、定期的沟通；有哪些非正式的、定期的沟通，有哪些非正式不定期的沟通。公司有没有广播机制，定期想到大家传达信息，大家对公司发生的事情是否有知情权。

5、人际关系

是决定一家公司员工是否有幸福感的关键所在，关系好大家就会工作愉快、有趣，每天愿意上班。

营造健康的企业文化可以让员工开心、舒适、放心。

　把理念落实到行为，才是文化

文化转型意味着向上升华，向下沉淀。向上升华是把很多理念上升到信仰、尊严、自律、善心的高度；沉淀是把理念落实到行为、准则、标准、纪律的深度。最后企业文化要用文字描述出来，用故事表达出来，用图像展示出来，便于大家理解。

企业文化是潜移默化形成的潜规则，不是大张旗鼓的明规则，不是靠贴在墙上，而是要深入员工内心深处发挥作用。

创建激发员工创新热情的宽松环境