【管理理论】亨利·明茨伯格 管理工作的本质

这是一个失衡的世界。“我们被过分领导，而被管理不足。”亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)指出，由于企业领导人的特权和贪欲，在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态，尤其需要打造并发挥社群力，把企业当作社群来重建。

亨利· 明茨伯格是加拿大麦吉尔大学(McGill University) 管理学院的资深教授，被世人誉为最具原创性的管理大师和当今世界最优秀的一个战略思想家。

1998 年，亨利· 明茨伯格教授出版了战略管理领域的集大成之作—《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，对战略这个企业管理者最感兴趣，又最感困惑，似乎无法穿越的荆棘密布的原始丛林，进行了极具创新精神的梳理。他剖析了十种不同的战略思想流派的贡献和局限，并从中综合出了一个具有内在关联性的战略形成框架。

“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。”在亨利· 明茨伯格教授看来，正如盲人摸象寓言中的六个盲人一样，每一种战略思想流派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面。在某种意义上，每一种观点都是片面且夸张的;但从另一个角度看，它们又都是非常有趣且深刻的。而《战略历程》的目的就是“帮助我们理解战略‘这头大象’的全貌”。

实际上，亨利· 明茨伯格教授不仅仅在战略领域做出了开创性研究，穿越了战略管理的旷野。在组织与管理( 尤其是管理者工作)这两个领域，他的研究也是前无古人，穿越了管理与组织的旷野。

管理工作的本质

1973 年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本书《管理工作的本质》(The Nature of ManagerialWork)。他系统地观察了5 位首席执行官每天管理工作的内容，做了相关的实证研究，阅读了大量文献，在此基础上开创性地揭示了管理者所从事的三大类别管理活动，以及其中的十大工作角色。这本书一举奠定了亨利· 明茨伯格的管理大师的地位。现在，先让我们重温这一经典：

这项研究发现，管理者最初是被定义为正式掌管组织单位的人，他所具有的正式权力让他在组织中获得了有着特殊地位的职位。正式的权力和地位使得管理者具备了三种人际关系角色。其中第一种也是最简单的一种角色就是“名义领袖”，管理者有义务在各种正式场合中代表他的组织;第二种角色是“联络官”，他需要与公司外部的同行以及其他人进行互动，赢得支持，获取信息;第三种角色是“领导者”，它决定着管理者与下属的关系，包括激励下属、人员配置等。

人际关系角色将管理者置于获取信息的独特位置。他与外部的联系带来了特殊的外部信息，同时作为“领导者”的活动又使得他成为组织信息的焦点。于是管理者成为组织的特定类型信息的神经中枢，承担起信息传递的三种角色。

信息传递的第一种角色是“监控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他对组织有着透彻的了解;第二种角色是“传播者”，管理者把特定的信息传播到组织内部;第三种角色是“发言人”，把组织的信息传播到它所处其中的外部环境中。

管理者在信息方面拥有得天独厚的优势，他的特殊地位和权力使得他在组织的重大战略决策系统中处于中心位置，扮演着四种决策制定的角色。这些角色分别是：“创业者”，负责发起公司变革;“故障排除者”，在组织受到威胁时临危受命;“资源调配者”，负责决定公司资源的用途;“谈判者”，负责在必要时代表组织进行谈判。

《管理工作的本质》出版后，亨利·明茨伯格教授逐渐意识到，这本书仅罗列出各种管理角色(虽然这在当时已是伟大创举)，并没有对管理进行完整全面的描述。“当时我还以为自己提出了一种模型，后来我才逐渐认识到，那不过是我列出的又一份清单而已，尽管我的清单里有一些箭头。”(参见图“管理工作的本质：从清单到模型”的左半部分。)

从20 世纪90 年代 开始，他致力于构思“一种管理模型”。他又开始了没日没夜的文献阅读、实证研究和实地观察。不过，这一次他把实地观察的对象数量扩大到了29 位管理者，涵盖了高层、中层和基层三个级别，而不像第一次那样只局限于高层管理者。这项研究成果作为《管理进行时》(Managing)一书于2009 年出版。

功夫不负有心人。亨利· 明茨伯格教授最终完成了他苦苦追寻的管理模型。“多年来，经过十多次尝试，我终于制成了颇合自己心意的那一页纸( 管理模型)。”

这个模型(参见图“管理工作的本质：从清单到模型”的右半部分)将管理者置于中间，下面是他直接负责的单位，上面的一边是组织内的其他单位，另一边是与单位有关的外部世界(比如客户)。

管理活动发生在三个层而上，其内容从抽象到具体，即从借助信息到利用人员，直至最后直接采取行动。

在每个平台上，管理者都要同时扮演两种角色·在信息平台上，管理者要向四周传播信息并（对内部）控制信息。在人员平台上，管理者要（在内部）领导并（与外部）联络·在行动平台上，管理者耍（在组织以内）行动并处理（组织以外的）各项事务。处于中间位置的管理者，在自C的脑海中构思工作框架（规划工作重点等）和安排工作H程。
       与1973年的管理角色清单相比，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三个鲜明的特色：环境的要素被纳人了模型；管理活动的三人类别被三人平台取代；管理活动类别中的决策制定更换为三人平台中的行动。
环境对组织管理工作的重要意义不言而喻·一个企业组织包含了多个单位组织，如果一个人负责整个企业组织的管理（比如CEO），那么影响他的管理工作有效性的环境因素，就包括企业外部的环境因素和企业内部的环境因素。如果一个人只是负责企业组织中某个单位的管理（如某个部门经理或某个事业部总经理），彩响他管理有效性的环境凶索，则既来自企业外部，又来自企业内部的其他单位，而H来白木单位。
  把抽象、无形的管理活动类别调整为具体·有形的平台，有利于管理者树立平台的思维，在当今“平台决胜”的时代中占得先机。
用“行动”代替“决策”，彰显了亨利·明茨伯格教授强调管理实践性和技艺性的一贯思维。在他的创新性管理思想中，行动是至关重要的。比如他认为战略人多不是由高层管理者深思熟虑地规划出来的，而是在员工解决实际问题的行动中涌现出来的：比如他呼吁抛弃脱离实际、浮丁表面的英雄式领导，代之以脚踏实地的投入型管理。