子公司存货乱套了，怎么解决

我的岗位是集团的存货管控。公司不重视半成品的核算，几个关联公司之间调拨毛坯件、钢材、钢材成品件，都不走调拨单，只有销售的那部分补办入库和销售出库手续，搞得在制品很大一个坑，金额越来越大，存货中在制品的占比逐月飙升。

一、 做事情正确的程序

1、先搞清楚到底是什么事情（这个已经清楚了）2、这件事情是否需要解决？3、这件事该由谁来做？4、可以什么时候做？子公司的业务部门他么只管做事情，要调货他们相互联系就可以搞定。他们只能看到他们能看到的那些，而不知道对财务的影响，但他们会知道存货对公司利润和自己的绩效奖会有影响。

二、对财务的影响大致有

1、子公司的存货失真——实物已经转移，但存货账没体现。2、无法对账，就有漏洞——偷摸运别处去了也查不出来3、账实不符，导致生产计划混乱——特别是半成品呆滞损失4、各自的效益算不明白——影响激励的落地，影响士气5、库存增加，占用资金，可能导致一些呆滞库存（比如多生产）。
花栗鼠秋天会剥很多松塔，把松子藏起来。整个冬天它能吃掉的只有一半左右。第二年春天来了，它出来有其他吃的，就忘了藏松子的地方——这些松子就会发芽。红松就是花栗鼠帮忙栽到各处的——所以现在长白山的针阔混交林遍布红松——这个例子好像咱们的在线半成品浪费。

三、业务规范的思路是相通的这件事情，肯定得财务牵头解决。是财务总监，还是你做方案然后找总监商量。到底要找到哪个级别的先沟通然后才能往下推，先把这个搞明白了。
虽然你是发现问题的人，不一定是要你来解决。虽然设了存货控制这个岗位，但是现状“失控”让你无法管控。就像公司请了个司机，带着驾照来了，结果发现这个车根本打不着火，轮胎都瘪的。这就不是让人来开车是让人来修车的了。
其实业务怎么变，组织架构怎么动，物料和成品、客户和生产工艺、应收应付这些是不变的。所以业务流程是可以规范的。什么产品哪里做，怎么调拨，只有“入有凭、出有据”才能管好存货。
知道怎么做，最后就看谁来做、什么时候做了。你说“领导的意思是让他们不动了，不变了，然后再做”。我想，他是没想好怎么做才这么说的。
四、如果你来主导，可以这么着手：各子公司他们有财务，他们自己会算成本的。只要把业务过程的调拨、借料、购销理清了就可以。嘴巴胡吃海塞，销售端还不顺畅，肠胃（仓库和车间）积食了，这个现象大家都感同身受，一定会有所思考的。
你也要做好最后你来主导这个事情的准备。跟成本会计（子公司财务经理最好是也参与）开会，让他们说说自己的想法。你们这个范围内相互了解业务场景特别是存在的问题，针对存在的问题协商下解决的办法。这些问题以后会重复出现，所以方案里一定要考虑这些——至少推行后这些改善是显而易见的。做方案不难。难的是实施。那个时候需要借助什么资源（总监？母公司高层+子公司总经理？）。顺便把你自己的工作也推下去——执行结果纳入绩效考核，存货周转率、呆滞库存、采购降价等，哪些考核采购，哪些考核销售，财务和仓管也带上（这两个部门kpi占比小一点）。1、借助小团队——不让自己一个人战斗2、向上管理——找总监和集团领导3、借助绩效管理——这是落实的保障
你做方案时只需要一句话——纳入相关业务部门的KPI。文官动一笔，武官动一期（好几天）——自然是人力资源和业务去商讨了。