在这次大会被“奖励”机票的中研某部骨干黄健,讲述了他的“那五次大连之行”:1997年~1998 年,他第一次去大连是因为整个系统设计中对性能问题没有仔细考虑,于是他们 过去测试局方 VAX 主机上的性能,结论是他们原来的方案必须彻底推翻。过了几个月,黄 健他们再次为新买的小型机安装新的系统,于是第二次飞赴大连,一直呆到开通,一共在大 连呆了一个多月。刚回公司不久,大连那边质检总是录不上音,而且质检数据也未能记录下 来,于是他第三次飞往大连。第四次是因为一个小功能不行,第五次是因为局方认为黄健他 们的维护方案不可靠,资料不全面,所以一定要验证,于是黄健他们那一批好汉第五次飞往 大连。隔壁班长室的小姐见他们又来了,惊奇地瞪大眼睛:“怎么你们又来了,干脆长驻我 们这儿得了。”就是因为一些小问题,黄健他们飞往大连五次,来回飞机票就是几十张。
黄健说,正是由于我们开发人员工作的不规范,才导致产品屡出问题。我们的客户在公司创业初期给了我们很多理解和宽容,对我们不稳定的产品、不规范的行为进行了包容。 但如果我们自己缺乏一种自我批判的精神,凡事要等到客户向我们指出问题在哪里,那华为 公司就无法在竞争如此激烈的通讯行业立足。研发人员只有具备自我批判精神,才能不断把 产品做得更稳定、更可靠,才能向客户提供满意的产品。
如果没有长期持续的自我批判,我们的制造平台,就不会把质量提升到 20PPM。
“中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。
没有自我批判克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样高水平，甚至超过了同行？ 他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
我们的管理系统，是从小公司发展过来的。我们花费数十亿美元的学费，认真向西方公司、向咨询公司学习管理，开展了IT策略与规划（IT S&P）、集成产品开发（IPD）、供应链管理（ISC）、集成财务服务（IFS）和客户关系管理（CRM）等许许多多的流程化、标准化、信息化项目，以及各种组织管理、人才发展的策略与行动，终使公司走上成功之路。
公司正在走向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤消××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来？
没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？ 那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在迅速进步的社会里生存下去。
-----任正非 2000 年在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话《为什么要自我批判》 |
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