【战略解码】管理者必须知道的“四张地图“

四张地图——业务地图、组织地图、人才地图和氛围地图，为什么要组合在一起？为什么理解它们之间的关系对于管理者来说非常重要？它跟华为当年花费3000万从IBM引进的BLM模型之间又是怎样一种关系？本文作者对BLM模型相当熟悉，在讲述四张地图的来历以及它们之间的逻辑关系时，贯穿了若干简例，例子虽短，但串起来却算得上很实用的操作指南，加之最后分享的书籍清单，值得深度阅读。

1、管理理论泛滥时代，管理者何所从？

在这管理书籍汗牛充栋的时代，作为管理者，你一定很迷茫。一会儿这位专家告诉你，没有无用的员工，只有无用的主管，你需要学会用人所长，发挥每个团队成员的优势；一会儿另外一位专家又告诉你，你需要雷厉风行奖惩严明，对不合格下属实行残酷的“爱”，坚决清理不胜任者……那么，为什么知道了这么多道理，却依然做不好管理？却依然在手忙脚乱中看着业务交付举步维艰？

也许，问题不在于你知道的不够多，而在于你知道的不够系统！你当然知道，作为主管，你的首要任务是确保业务成功！你也一定明白“兵无常势、水无常形”的道理，行军打仗贵在因敌制宜因势变化，因此，灵活的排兵布阵对一个组织来说是何等的重要！你肯定也清楚，团队成员的能力对你而言意味着什么！你或许还知道，一个积极向上的组织文化氛围，能让你少操多少心！

是的，它们都很重要，但单独地看它们，它们充其量也就是一招半式，并没有什么杀伤力！只有看透这些招式背后的心法，并将它们内在关联起来形成组合拳，才会成为真正的行家里手。

那么，管理的“组合拳”是什么？这就是本篇即将告诉你四张地图！

2、四张地图究竟是个什么？

四张地图指的就是业务地图、组织地图、人才地图和氛围地图，其逻辑关系如下图示：

业务地图在四张地图中处于核心地位，组织地图、人才地图和氛围地图必须服务于业务地图的需要。有什么样的业务，就需要什么样的组织阵形、人才结构和相应的组织氛围去适配。脱离业务需要的组织设计、人才建设和氛围建设是徒劳无益的。

同时，组织设计会极大地影响人才在其中的价值发挥。组织设计好比如来佛的手掌心，如果它不变，任凭孙悟空再能耐，也是翻不出去的。

组织中所有工作，最后都需要由人去完成，因此人才是现代组织中最为宝贵的资源，各个组织都在想尽一切可能去争夺顶尖人才，得人才者得天下。

但对一个组织而言，人才并非越强越好，人才必须符合组织的战略发展需要，还必须适配组织的文化氛围，所谓“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”，原因也在于此。

所以，四张地图相互之间互为关系，互即互入，是一个整体的四个部分，不可分割！那么，接下来我们就来逐一探究一下这四张地图吧！

1.业务地图

业务地图的核心要素是要回答这样一个问题：即我们是谁？我们存在的价值是什么？也即要勾画出业务的使命和愿景。
一个团队之所以存在，是因为它有一个共同的目标要完成。如果没有共同的目标，这个团队充其量只能叫做团伙。而专业的研究表明，只有让人们明确一个组织存在的价值和意义，才能更好地凝聚一批有识之士为之而奋斗直至成功。

微软当初的使命是：让每一个家庭桌面上都配备一台电脑。它做到了！

美国西南联合航空的定位是：做全球票价最低的航空公司。它做到了！

Google的使命是：整合全球信息，使每个人都可以访问并从中受益。它正在朝这个方向努力！

那么，你的使命呢？仅仅是一年交付2个R版本、2个C版本？仅仅是解决网上问题？别总埋怨你所处的组织层级不够高，大团队有大使命，小团队也可以有自己的小使命，最怕的是没使命。曾经一个非常成功的团队主管告诫他的下属：“如果你总以狭小的视野去看待你的工作，你可能永远只能做你那一桌的桌长。”事实也的确如此，你必须要有梦想，用梦想去凝结你的团队，让大家看到工作的意义，心中有教堂，而不仅仅是在日复一日地搬砖，打造你的梦之队！

一个好的使命应当具备如下几个特质：

a、使命要尽量聚焦，只需包含团队的关键诉求即可。使命不需要面面俱到，那样反而会冲淡了你的主要关切点。因此，你必须要抵制住把各种事都做完美的冲动，战略学家早就说过，战略其实就是有所为有所不为，二者必须并重，不可偏废。

b、使命描述要尽量简洁，一句话表述完，这样大家才能记住。没人能记住的使命充其量只能是挂在墙上的标语，除了为造纸业做出了些许贡献外，别无价值可言。

c、使命要足够的鼓舞人心。这是使命最重要、最为关键的一点。一定要让你的使命极具感染力。Google前人力资源首席运营官Laszlo Bock在谈到其使命时特别指出：“(Google)...的使命宣言不强调商业目标，看重的是精神(Moral)层面，因此让工作更有意义。”这段话点出了使命的价值所在。

有一个朗朗上口、鼓舞人心的使命，仅仅是走向成功的第一步。接下来，你需要和你的团队成员一起分析，要在既定的期限内达成这个梦想，你们需要分几步走？当下最迫切需要达成的业务目标是什么？在确定了当期业务目标之后，接着分析要达成该目标还面临哪些关键挑战？以及如何应对这些关键挑战？

在回答了这些问题之后，你的业务地图才最终有效的构建起来了。这样，通过使命/愿景—业务目标—关键挑战&关键举措三步曲，大家就都明白自己是谁、需要做什么，以及如何做了，剩下的事就是齐心协力往梦之路推进了。

所以，一个典型的业务地图应该是这样的：

2.组织地图

二十世纪最伟大CEO、通用汽车公司第八任总裁阿尔弗莱德·P·斯隆（Alfred Pritchard Sloan）曾经说过一段非常著名的话：“若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。”组织的重要性可见一斑。
组织理论与组织设计领域权威专家理查德·L·达夫特（Richard L. Daft）在给组织下的定义中，明确指出：作为一个实体，组织必须同时具备如下四个要素：

1)  有明确的目标导向（Goal-Directed）；

2)  精心设计的组织结构（Structured）；

3)  有意识协调的活动系统（Coordinated）；

4)  同外部环境保持密切联系（Link to the external environment）。

第1) 条中提及的“有明确的目标导向”，等价于我们在业务地图中描述的组织的愿景/使命。而第2) 条和第3) 条，实质上指的都是组织内部的协作关系；第4) 条指的是组织同外部的协作关系。

归结起来就是，组织地图的核心是理顺组织内、外部的协作关系。它要回答这样几个问题：我们如何做？我们通过什么样的组织阵形去协同完成我们的使命/愿景？

组织协同是组织设计的基础，基于不同的协同需要，会催生出不同的组织设计。管理大师明茨伯格曾系统研究了组织内部的协作机理，认为组织内部团队成员间存在五种典型的协作关系：

但是，在梳理组织地图时，你不能一下子陷入到组织内部的细枝末节中，你需要首先跳出你的组织框图，由外而内地去考虑“环境”问题，把你的团队放在更大的组织背景中去审视，始终问自己这样一个问题：“我需要同其他团队如何协同才能更高效地完成组织的使命和愿景？”

在搞清楚这个问题后，再来检查你团队内各个单元之间的协同关系是否合理？一般而言，组织设计也应尽量遵从高内聚低耦合的原则，将目标一致、协作关系密切的团队成员整合至一个团队中，以提高协同效率，减少部门墙效应，但也未必尽然，我们在后面分析组织阵形时会解释为什么。

也即，在组织地图环节，你需要输出两张子图：外部协作关系图和内部协作关系图。

1）外部协作关系图

考虑你同上下游团队的协作关系如何，标识出协作性较差的那些团队，并制定针对性的改进措施。一个典型的外部协作关系图如下图示：

2）内部协作关系图

在梳理内部协作关系图时，请考虑你团队内各个小团队间的协作关系如何，是否存在协作不顺畅的地方？原因是什么？你准备如何应对？一种可能的团队内部协作关系图如下图示：

识别团队内部的协作问题，仅仅是改进的第一步。你需要从业务目标去做更深层次的思考，组织阵形还可以怎么设计以变得更加有效？

如果你注重的是创新，那么你应该减少管控、增加授权，容许团队成员在工作上存在一定冗余度，以支持他们利用这部分时间去自由探索和创新，正如Google的20%时间、3M的15%时间那样；如果你追求的是效率至上，那么你应当强化管控，裁剪掉团队里所有可能重叠的工作和冗余的人，不让一分钱、一分钟浪费掉，一次性把事情做对，对错误零容忍，实现人员效率的最大化。福特的流水线作业模式就曾是现代社会效率提升最为成功的一个案例。

海尔曾基于其发展需要，将其公司的正三角组织结构重构为倒三角组织结构，给听得见炮火的人以更大的指挥权，以大幅缩短公司对用户需求的反应时间，让公司所有资源更好地服务最终客户。

类似地，由于未来的业务交付需要更加短平快，因此你可能需要将你的团队阵形重构为全功能团队，即将同一项目的设计、开发、测试人员组成为一个单一团队，以减少部门墙效应，提升客户响应速度，缩短产品交付周期，如下图示：

或者，你团队人员的能力差异特别巨大，除少数核心技术人员能力特别强外，其他团队成员经验都比较欠缺，这时候你需要构建的就是类似外科手术室团队那样的专家领衔型组织阵形。在这种阵形中，少数能力强的“专家”负责完成团队的核心关键工作（如系统设计和关键模块的编码），其他能力不足的团队成员则负责团队的外围辅助工作，从而充分发挥各自的优势，最大化团队成果。这种组织阵形如下图示：

还有类似戚家军鸳鸯阵、项目型组织、DevOps团队....等等这样的组织阵形，所有这些阵形都成功地解决了某一类特定的团队问题，但却不一定就适合你，因而你需要结合你的业务实际情况去深入思考和探索出适配你自己业务需求的阵形来。

   

3.人才地图

人才地图需要回答的核心问题是，基于你的业务交付需要和组织设计，你需要什么样的能力？如何才能以最小代价打造出这样的能力？

因此，这里实际上是要构造一个二维矩阵：业务对能力项的需求是一个维度，团队成员当前具备的能力现状是另外一个维度，这两个维度共同构成了团队成员的能力矩阵：

基于上表，可以系统识别出团队的能力短板来，如下雷达图所示：

可以看出，团队成员的JAVA编程能力是亟待提升的关键能力项，因此，在资源有限的情况下，应优先将资源朝这方面倾斜，去构建和补足这个能力短板。更精细化地，因为每个团队成员的能力现状均一览无遗的呈现出来了，所以你可以差异化地为每个团队成员提供能力提升建议，从而有效避免了大课堂式的培训所带来的资源浪费，提升了能力提升活动的针对性和效率。

更一般地，识别出人才差距后，可以通过3B策略（Buy、Borrow、Build）有计划地去补齐人才短板，做到防患于未然。

4.氛围地图

氛围对组织而言，有如空气对人一样。有它时你觉得天经地义，没它时你感觉寸步难行。在四张地图中，氛围地图是最柔性、最难以琢磨的，但同时也对组织的影响最为深远。现代管理学之父彼得·德鲁克曾有句名言：“Culture eats strategy for breakfast.”翻译成中文就是：“文化能把战略当早餐吃”，可见文化氛围对组织的意义。

随着时间的推移，每一个公司都最终会逐渐形成自己独特的企业文化氛围，同样，任何一个小团队也会逐渐形成自己特有小环境下的团队氛围。在企业文化较为强势的组织里，各小团队之间的文化氛围差异较小。但大多数情况下，企业只会构建其核心价值观基石，各团队可在该核心价值观前提下，结合业务需要形成自己的组织氛围。用一张图来表示公司核心价值观与各团队文化氛围之间的关系如下图示：

A、B、C三个团队都满足公司的核心价值观的基本要求，除此以外，基于各自面临的外部环境和业务发展需要，还衍生出了各自不同的文化氛围。

那么，氛围地图如何构建呢？这得首先回到业务需求上来，你业务面临的长期挑战和短期挑战分别是什么？你注重的是创新还是效率？还是两者兼而有之？不同的业务定位需要构建不同的文化氛围。

一般而言，氛围构建的步骤是这样的：

先有愿景/使命，然后结合你团队的愿景、使命，识别出你希望构建的文化氛围，一定要旗帜鲜明的提出你倡导什么，反对什么。然后通过反复的沟通、宣传、绩效评价、薪酬激励等措施去强化这种氛围。同时，你应当有选择性地在招聘环节筛选掉那些不符合团队文化氛围的人，在入口处进行过滤。

文化氛围不应当只是抽象的文字描述，它应当有具体的案例故事去支撑，要通过鲜活的故事去帮助团队成员理解它们，只有这样，氛围才能生生不息代代相传，有如经久不衰的“精卫填海”等神话故事所蕴含的民族气质一样。

3、为什么是这四张地图？

考虑到你可能会问这个问题，所以这里我们稍微花点篇幅来解释一下：为什么卓有成效的管理，需要的是这四张地图，而非三张地图或别的其他地图？

这是个好问题！事实上，这四张地图衍生自IBM的BLM模型。那么问题来了：BLM又是什么？BLM即Business Leadership Model的英文缩略，它是一个完整的战略规划方法论。 这套方法论是IBM在2003年同美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。2009年，华为花费3000万从IBM引进了该方法论并沿用至今。

BLM模型分为三部分：

a、最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

b、中间两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行需要瞄准业务战略来展开。

c、最下面是价值观，价值观是企业发展的基石，很大程度上决定着企业的战略取舍。

你是否觉得BLM模型某些部分（中间右半部分）看起来特别的眼熟？是的，它实际上就是我们本篇所介绍的四张地图。根据笔者的探究，该模型在学术界首先由纳德勒（Nadler, D.）和图什曼（Tushman）两位权威专家提出，经过多年的发展和应用，他们在1999年对该模型再次做出一些校正，其校正后模型和BLM模型的右半部分如出一辙，该模型已刊登在1999年组织动力学（Organizational Dynamics）杂志上，详情请参见“The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core competencies for the 21st Century"一文。

那么，为什么四张地图省去了BLM模型中的领导力、价值观、市场洞察、战略意图和创新焦点这几部分呢？因为对于大多数中基层管理者而言，要么公司有统一的要求，比如价值观；要么其本身已融入右半部。基于聚焦的考虑，最终就只剩下了业务、组织、人才和氛围这四张地图。

特别需要指出的是，BLM模型中的业务设计和关键任务两个部分被整合到了业务地图中，从而确保四张地图既包含有战略层面的远大构想，又有详细的执行层面的充分展开，是确保业务从战略到执行全面落地的利器。

4、四张地图于管理的价值

如果把四张地图缩略在一张全景图上，它看起来如下图所示：

看到这，你或许已经领会到了，四张地图的本质其实就是要系统的诊断问题并系统地解决问题，换言之，即组织诊断及优化，这在英语世界里的通行表述为Organization Diagnosis &Optimization，缩写为ODO。四张地图是有生命的，如果把它形象地表述成一棵树，那么这棵ODOTree应该如下图示：

业务有如这棵树的主干，决定了这棵树向何处生长以及准备长多高；组织则好比树的枝干，尽可能宽广的伸展让其能充分吸收充足的阳光；人才则好比树叶，努力地进行光合作用，让树茁壮成长；而氛围有如气候，时刻影响着业务(树干）、组织（枝干）和人才（树叶）。

哈佛大学校长萨默斯（Lawrence H.Summers）曾说：“当今最成功的人，他们的特别之处不在于他们掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，以及把不同事物结合在一起的方式。”（参见萨默斯2002年北京大学演讲）

同理，四张地图的价值也不在于其任何单张地图上，而在于将这四张地图系统的结合到一起去综合应用。作为主管，你只有将组织、人才和氛围都放在业务背景中去考虑，才能让你所向披靡，带来更大的业务成功。

同时，四张地图还为你和你的管理团队提供了一种统一的管理语言，这样从上至下都知道如何管理好各自的业务、组织、人才和氛围，从而让管理有章可循。某一天当你突然高升时，你无需做漫长的工作交接，就可让你的管理团队成员顺利地接棒你的工作，团队运转一如往常毫发无损。

管理最高的境界不正是无为而治吗？持之以恒地去应用四张图，管理，原来也可以如此容易!