再议横向分割核算操作及意义

前一篇做了一个公司1~5月份业务横向分割的案例。连续很多天，这个课题萦绕在脑海，挥之不去。愈细思量，内心愈发笃定，竟然无法再写其他任何内容。如鲠在喉，不吐不快......

一个企业的运营，谁执牛耳？有些行业，是研发部门，他们对市场细分和客户喜好、季节变换、时尚风范有极其敏锐的嗅觉。往往是他们成为行业的引领者，其他部门只需做好后勤服务，他们就能做出可以睥睨竞争对手的产品。销售部门、销售渠道，只是充当触手与管道，把产品输送到客户端。而有些行业，是制造部门主导，这一类产品往往很多年都不会变化，兴许还是50年前的图纸，闭着眼睛用手摸都知道是什么型号。当市场需求稳定，竞争对手寥寥，无论怎么刺激也不会有新的需求增量。于是，制造部门可以主导一切，新配方或许早已经有了，可新品推向市场可能排在三年以后，云：且莫乱了方寸，容徐图之。然而，绝大部分属于第三类——销售主导。他们在一线浴酒奋战、觥筹交错只为谋一稳定订单。还需请研发部门调配资源、做概念设计、可行性分析、方案呈现，然后给客户以报价。产品打样到得到客户认可，在实现量产前，虽说供应链已经确定，但采购降价也需纳入日程。步入正轨后，还得为客户订单、交付、结算、售后等系列问题不停奔忙。稍有差池，材料呆滞、成品积压、货款拖欠、质量纠纷、退货改修、客户索赔纷至沓来。然而，制造系统一头雾水：我等严格按照作业指导书、每个岗位都培训到位、来料与成品入库检测皆不敢稍有懈怠。研发部门亦表示产品认定之初好评如潮，如今却惨遭嫌弃，为何前后判若两人？凡这类企业，库存、应收皆与销售挂钩，方能从正本清源、釜底抽薪。如若不然，让生管与市场一起管理库存就会出现各自都觉得自己工作做得很好，但对方做的太孬。如让财务和销售一起管应收账款，销售会认为对不清账、收不回款，都是让财务给耽误了。
销售主导的公司，是公司的脊梁。其他部门都唯马首是瞻。剑锋所指，必个个奋勇当先，以服从命令为天职。
老板是公司的天，销售是公司的命脉，所谓：天命难违，不可逆天行事。所以故，采购、制造、研发、管理后勤一众人等，全都服从市场调遣。然而，各部门将士也希望建功立业、封妻荫子。摩拳擦掌云：我等平凡，却不甘平庸，粮草补给、枪炮弹药，必准时送达。

与采购部门签下军令：
1、凡产品主料，年降3%，整体目标摸高5%；
2、与研发协同，做好项目降价工作、推动替代料；3、与销售研发一道，为新品做好成本评估、择优；4、按成本计划，逐步推进成本低减工作。5、如达成3%降价，降价额按2%提成，超过3%部分，按3%提成。

与制造系统签下合约：
1、按产品核定标准工时，按目标产量核定工时人工制费，精算产品加工费报价。每季度下降1%。2、销售系统保证物料供给，保证生产订单准确率90%以上，提前30天提供销售预测，每周与PMC面议出货计划。3、凡客户原因、来料原因导致的不良与退货，改修工时按约定价格计算加工费。凡制造原因造成的改修与退货，制造系统承担。凡制造系统造成的损坏，制造系统买单。生产损坏1%以内，销售系统承担，超出部分制造系统承担。
制造系统统帅召集各部，商讨军国大事：
1、IE专家与生产技术部门及FA专家得令：新产品量产后，3个月内ST低减20%，6个月内30%，一年内40%。老产品，ST年降10%。月检查工作推进情况，季度检查季度目标，年度目标达成影响年终奖评定。2、制造系统各部门主管得令：八大可控费用如辅料消耗品、生产损坏、水电费.....(各部门可以自主控制的，按费用大项序齿排班取前八项即可，各部门可不同）各自制定单耗或总额控制目标。与汝等月度奖金、年终奖挂钩。3、生产现场诸位线长得令：提高设备综合利用率、提高直接工人的能率与生产性（能率=完成工时/投入工时。完成工时是∑标准工时*完工数量，当能率大于1，意味着员工做的比标准工时要快。所以工厂每年会定期调整标准工时，一般来说每年至少要调整一次。而现场管理则会设定管理目标来不断提高能率。生产性=投入工时/出勤工时，投入工时是直接工人生产产品的时间，出勤工时是工资表上正常班、平时加班和周日加班工时之和。一般来说生产性在95%以上是管理非常优秀的。但也不排除个别情况超过1，有些员工上了几天班自动离职，会统计投入工时，但因为自动离职不会在工资表上体现。提高生产性，意味着直接工人的不作业的时间减少）。推行精益生产、消除八大浪费是主基调。
研发系统的负责人也不是碌碌之辈，对销售部门提出的“设定每一款产品的技术使用费，按照实际销售台数结算”方式不置可否，直接提出了：麾下众将士个个群情激昂，不想沾雨露坐享甘霖，意欲按逐个项目商讨定价，一锤子买卖。日后你销售部门飞黄腾达抑或运交华盖，自与我等无干。我们权当是独立运营的软件公司，荣华富贵全凭双手创造。【此等觉悟，值盛赞】

老板闻言大喜过望。召集经营层、企划部、采购监督、进出口部、人力资源部、财务部、IT等部门。喟然长叹云：如今众位兄弟分家，个个奋勇争先，尔等作何感想？人力资源部说：我们负责招聘、培训，协助各部做好员工职业规划，培养后备人才，防止人才断层是第一要务。IT部说：我部保证系统良好运行，按各部要求推进信息化工作、提高效率，保证数据安全是当下要务。其他各部门均把自己工作重点娓娓道来。财务部长道：公司的存货减值和资产减值理应划拨给销售公司，销售公司应收应付和存货占用资金（营运资金）需要向他们计算利息。向各部门的招聘培训、工资计算、吃喝拉撒等事务都归人力资源，建议按人数*人均服务费计算人员管理费。这样我们管理后勤部成了“劳动服务、金融服务公司”，这样销售公司必然关注订单准确性，也会对库存和应收格外上心。

老板颔首，此法可，且试行；如有偏颇及时调整。

老师好有文采 学习了