管理会计的核心意义在于价值管理与价值创造。管理会计师需要有主动意识,参与经营,引导经营,通过专业知识发挥决策支持作用。在民营企业中,需要确定管理会计的主要职责,同时授予其一定的职权,推动公司的创新与发展。 管理会计需要在财务核算体系与内控体系基础上,更多地参与公司的经营业务,做好总经理的助手,发挥财务所特殊的价值管控作用。实际工作环境中,管理会计的职责建议包括以下几方面; 1,参与战略规划与战略目标分解首先要理解老板的需求,业务部门需求,业务结构;理解公司战略意图,与高层讨论确定公司业务模式,盈利模式,商业画布;对公司战略布局与发展节奏中各阶段的重点实施事项,关键指标进行梳理,确定是增长率为主还是盈利为主,还是培养人才为主,还是取得突破示范项目为主。 2,参与产品规划与定价决策“定价即经营”,管理会计需要根据公司产品盈利性及战略布局,提出引流产品、利润产品、爆款产品等的建议,管理会计需要参与定价与产品决策中,对产品升级进行规划,分析并提高公司产品定价权。 通过波士顿矩阵对现有产品体系进行定位,对明星产品进行资源投入与孵化,对瘦狗产品明确退出路径与时间节点。 3,分析营销模式,提高公司核心资源。管理会计需要对业务发展中营销模式的核心要素、营销利润分配体系进行分析,参与设计上下游资源的整合与激励方案;分析企业发展阶段中需要重点培育的核心资源,例如实物资源、知识体系资源,技术资源、人力资源和市场资源,通过预算资源分配中予以支持。 4,进行客户分析,深入分析市场通过对客户多维度分析,确定核心客户、重要客户、潜在客户和偶得客户的布局,找寻发展机会。加强品牌塑造、市场推广,品牌推广的有效性评估; 5,成本分析,持续降低成本,提高盈利空间。管理会计需要成为成本专家,技术专家,对产品的结构、功能有深入的了解,对成本核算与管控体系有深入的参与。对产品的成本构成、供应链体系的能力进行分析;建立目标成本体系与年度成本降价计划; 管理会计需要洞察并深刻把握各业务关键流程控制点,分析有无成本降低空间; 6,参与激励模式设计管理会计需要有较扎实的人力资源功底,对薪酬结构、职级职级、胜任力评估等的理论与实操有较深入的理解,对高管、销售、技术、采购及专业人中的薪酬体系分别设计。薪酬与绩效考核是管理的基础,需要结合企业发展阶段科学地设计与评估。 管理会计需要参与提成体系与股权激励方案的设计中,通过机制设计激发员工潜能,提高业务人员积极性。 7,参与年度考核指标制定管理会计的全局观念强,可以协助公司及各部门提炼基于战略的部门指标分解并做深入沟通。利用平衡积分卡的工具方法设计并分解年度经营指标,避免考核方向走偏。 8,提高资金运营效率,盘活存量资金。对年度或项目的财务资金流进行预测,书面表达需要的资源支持及解决方案。对不同内外部经营形势及场景假设并进行盈利预测,提高预测好公司的最佳盈利空间和业绩可达成性; 通过投资角度分析,对运营资金的使用效率、风险进行评估,对应收账款、存货建立预警指标。协助企业运用现代银行系统对资金进行集中管理,提高资金收益率; 9,牵头负责经营分析,提高营运效率;管理会计需要将经营分析常规化、制度化,要求并指导业务部门对经营数据进行分析,对未来销售进行预测,协助经营团队调整策略,达成年度目标。 10,推动公司信息化建设管理会计需要分析公司现有信息系统的有效性和可承载能力,参与或主持公司信息化建设,对IT整体架构、功能需求、行业软件选型、分步实施规划等出具方案并推动实施,通过数据管控企业,促使企业向数字化管理转型。
管理会计的重心是对内进行管理与服务。管理会计最大优势在于信息和数据的搜集加工能力、综合思考能力、协调能力强,完全可以通过专业技术提供信息资源支持,提高对业绩的贡献度。 管理会计的客户是老板和企业经营团队,必须比销售还主动,比市场站得高度还高,比技术对行业的认知更深才行,依托于对内部数据和外部环境了解整合帮助企业,从而脱离低价值序列。
分析与建议: 安德管仲咨询团队在对民营企业的管理咨询中,往往会看到财务体系对公司业务的运营支持不足。财务中高管陷入日常核算中、只做事后分析,不理解老板对财务的需要,不理解业务的痛点,不能提供有价值的决策信息支持。 对业务的营销模式、收入成本结构不敏感,对新业务的规划参与过少且不能主动设计核算与管控体系,财务组织架构设计、人才储备、工具方法的培训与实操应用滞后,给老板和经营层带来较大的压力。 主要原因还是财务的定位、管理会计的岗位设计、职责界定不清晰,财务人员的观念还没有发生根本性的转变,对价值创造的认识严重不足,管理会计体系的建设需要从根本上进行规划与推动。 |