如何体现财务的价值

有部门的成功，才会有个人的成功。财务部首先是警察，要能对不合制度和法规及准则的事情说不。其次是管家，要对公司存在的浪费、风险做出应有的建议和控制。最后，财务还要做好专家，提供服务，为业务规范不断去努力，给业务部门提供财税支持。做好这三方面，我们的基础工作——会计核算，以及较高的层次工作——做好分析与控制，最后是为公司的战略、经营提供支持，才有可能循序渐进。然而，大多数的财务部，销售部门说请你帮我一起做报价，可财务准确的产品成本和费用数据都拿不出来；制造部门说请帮我算一下存货周转率，我们却发现存货的账面金额都是错的，库存数量都是不对的；采购说请你给我算下采购节约，财务说我不会；公司说要做预算，财务说我也提供不了什么数据更给不了各部门什么指导；研发部门说请你提供下这么些年研发投入按项目的费用统计和对应的收入，财务说我们哪有这么细的核算；董事会上讨论公司战略，问财务各类产品毛利率、前十大客户的利润贡献，财务说我没有这样的核算结果。混日子的日子或许感觉很舒坦，但混一辈子也不会有什么起色，给个瓷器活却没有金刚钻。公司说要引入投资者或者说要资本运作，什么都得重新整三年的。昨天、今天，老板没有骂财务无能，明天，就未必了。当请了外部的会计师事务所和律师团队来公司诊断，发现财务信息质量太差，很多账实不符，收入确认不准确，成本费用很多错漏、跨期，公司治理也很多的不规范。锅，一直在，只是在外部团队来的时候，就一览无余了。让老板另请高明？还是自己知耻而后勇？其实，财务要做好不难，你奔着上面那些”做不了“和”做不到“的问题，把他们提到日程上。水滴石穿、集腋成裘，每一次改善每一点进步，才会成就一个强大的自己和伟大的部门。可能一项费用控制的活动，一年下来省几百万，一个纳税筹划给公司省千百万，做一件事，可能够财务部全体人员发100年的工资。那时候，你再低调，其他部门也会对你刮目相看，老板会把你当成自己的左膀右臂。


成就伟大其实做的都是平凡的工作（以应收应付、资产及成本为例）：
一、债权债务明晰
1、采购应付
从供应商价格信息，到采购订单，到验收入库，完成采购暂估，保证存货的入库时准确的，应付供应商的货款是明晰的。采购付款，严格按照四单统一：采购订单、发票、送货单、对账单。付款清账，必须对应具体的送货形成的应付账款，确保未付款明细是完全准确的。
2、资产、服务、费用性采购
严格做好验收环节的管控，采购申请、收货或者验收必须严格按照公司的流程，符合条件时及时确认资产、费用，并确认应付事项。付款参照1。
3、销售应收
收入确认严格按照会计准则规定，不得提前和延后确认收入，月末、年末要做好收入的截止性确认，相关单据做好检查，最后5张送货单确保签回并留存，给审计查验备用。
对账开票，每月的对账单和年末的询证函，这些是必须规范的，也是在债权举证必须的单据（还包括采购订单、送货单）。
应收账款的清账（核销）严格按照订单对应的送货单，逐笔核销，产生的收款手续费和索赔扣款等要及时做好账务处理，确保应收余额的准确。应收账款有投信用保险的，要每月检查录入保险平台的明细数据是否正确、完整，超信用险额和超期的客户，需要采取停止发货、特殊批准、申报可能损失、催收等措施，必要时需要提起诉讼。
4、其他应收应付、预收预付及时对账、函证。预收预付要及时清账，如预付款清账，需要业务部门提供后续的送货单、发票等；往来款项要及时清理。


二、资产管理到位
1、存货包括公司的材料、在制品、成品及委外加工物资，也包括客供料、寄售产品。
（1）存货必须做到账实相符；
（2）关注存货周转率；
（3）关注呆滞库存的变化趋势，及时分析对策；
（4）定期盘点或者抽盘，检查实物是否按照先进先出领料和发货；
（5）建立完善的存货管理体系，从采购订单、销售预测的准确性开始，关注采购订单的合理性（从呆滞库存形成追溯分析）；
（6）公司内部有每月的专题会议并能及时形成对策和工作计划；
（7）寄售物料要做好台账管理，定期对账；
（8）客户提供的物料，要视同有价值存货做好管理。
2、资产管理主要包括固定资产、无形资产、装修工程、在建工程。
（1）资产必须及时入账，达到预定可使用状态的固定资产、在建工程，要及时入账，防止折旧摊销延后；
（3）资产必须有指定的管理责任部门和责任人，并至少半年组织一次盘点；
（4）资产转移、大修、报废、外卖要严格按照公司规定执行；
（5)大宗资产采购必须通过公司董事会批准并符合预算管理。
3、资金资金包括货币资金和其他形式的资金等价物。
（1）必须定期对现金、银行存款、应收票据、其他货币资金进行盘点。
（2）选择稳健的理财产品，提高闲置资金的利息收入/理财收益。
（3）做好全年的资金计划，并做好3个月资金滚动计划；
（4）付款单据尽量采用信息化系统管理，结合ERP系统，防范重复付款风险；
（5)了解多种融资渠道和融资方式，在公司资金有缺口时，提前筹划好低成本的筹/融资方式。
三、成本核算与管理
1、规范业务做好核算
业务不规范，核算没有准确的数据支持，核算结果质量不高，对经营决策没有多大价值。
规范业务过程中，本身可以查漏补缺，减少风险降低损失，优化流程提高效率，准确的核算有利于为考核提供依据，对成本低减有很大帮助。
2、做好成本预测、决策和成本计划所有产品在开发的时候，就要让研发部门懂得做成本预测——选什么材料、用什么品牌，需要那些工序，要用到什么工具设备，成本水平是否能保证产品的毛利率和竞争力，然后再做具体的决策——选定具体的方案。最后还要对未来的变化做测算，从而制定成本低减的工作计划。有人说，你这个牛逼了，孩子没生出来就给他规划了未来的人生路。经营企业，这样自然可以减少犯错的机会。
3、成本控制及分析
一般认为成本是先做分析后有控制。其实成本控制从上一段提到的研发阶段就开始了。在采购管理、仓库管理、制造管理中，都涉及到成本的控制。而分析，只是看结果是否偏离了标准或者计划。成本控制应该像做了路线规划，从一个地点到另一个地点，所需的路桥费和油费各多少，控制的目的是不要走错路线，不要有危险驾驶事故。最后分析时，实际和规划应该偏差极小。然而，现在很多企业缺少成本计划，所以在结果出来后再分析，分析之后再去控制。这是事后的行为，收效甚微。


伟大的财务部，做好业务规范和基础核算，保证会计信息质量；做好业财融合，提供更多的支持服务及风险控制；更离不开管理会计的方向，一定会往这些方面努力：战略管理、预算管理、成本管理、运营管理、投融资管理、绩效管理。