德鲁克，卓有成效的管理者的5个习惯

德鲁克对管理者的“卓有成效”有很清晰的定义：管理者都应该，也都可以养成良好的习惯，专注于成果和贡献，以“把正确的事情做成”。这些都是作为一个管理者必须具备的品质。

一、工作低效，敌人是谁？

在组织当中工作每个人都会面对的4个挑战：你的时间基本上不属于你自己；工作当中你会被紧急的事情推着走；我们需要跟别人配合才能达成成果，但是配合特别难；组织变得越来越大以后，会被内部事情缠绕，无法投入足够的时间在市场和客户身上

1.组织是工作的囚笼① 时间不属于自己
② 处理繁重的紧急事件
③ 组织协同挑战。协同是一件非常困难的事情，在中国传统观念当中有一句话：责任除以二等于零。很多人都会觉得与别人配合劳神费力，还不如自己来。所以合作就变成了一个很大的挑战。
④ 内部事务阻碍了对外部环境的觉察

德鲁克认为，当一个公司的管理层把所有的时间或者把越来越多的时间投入到内部事务的处理上时，组织就开始逐渐走向衰败——因为客户的价值、企业的价值在外部、在客户。

2.正确地做事——做正确的事

到了知识时代以后，绝大部分的知识工作者每天的工作任务和目标实际上不是那么清晰，需要根据实际的情况灵活做出调整和判断，要做正确的事情。这也是今天管理者、专业工作者所面临的挑战。

德鲁克特别看重这一点，作为一个管理者，这是最核心的一项职责。看起来很基础很朴素的建议背后，往往需要我们克服很多障碍才能够做到。

成为卓有成效的管理者，靠的是自我的力量，而非他力。做好一个管理者，首先是为了不断成就和发展自己，而不是为了别人。所以这两个方面结合在一起，德鲁克就特别强调，每一个管理者首先要能够做好自我管理。所以以身作则是一个管理者的第一个能力。要找到最核心的目标，找到最重要的使命，让这些目标与使命也成为别人的目标与使命，大家共同为目标使命而努力。

二、卓有成效的管理者的5个习惯

德鲁克提出了一个公式：“天赋”乘以“卓有成效的习惯”等于“富有成效的成果”。天赋与卓有成效的习惯都不可或缺。

他针对普通人也给出了非常实用的建议，就是卓有成效的5个习惯。这5个习惯听起来很简单，但其实非常深刻。

1.善用时间
① 消减不必要的时间浪费

个人层面：我们喜欢做自己最擅长的事情。

组织层面：组织如果做得不够好，就会成为管理者的囚笼。

一个组织中人员过于冗余，会导致大家人浮于事，甚至在内部协调上也会产生很多不必要的麻烦。

如果你是一个专业工作者或者是一个基层的团队管理者，首先要从自己着手。想一想自己是不是在自己喜欢和擅长做的事情上花了太多的时间，把很多本来可能应该交给下属所做的事情，因为不放心或者自己特别喜欢做都放在自己的手里面，导致自己很忙碌，但工作成效非常低。

如果你是公司的管理高层，你要考虑在公司管理中有没有消耗大家太多的时间，让大家忙于开会，而没有把时间放在创造客户价值的核心工作中。

② 在两件事上投入时间

针对公司的管理层，德鲁克建议高管团队应该在两件事情上有意识地多投入时间。

第一件事，做出正确的人事决策。

所有顶尖的CEO和高管都会花相当的精力不断打磨识别人才的能力。德鲁克提倡在这个环节一定要投入足够的时间和精力。

第二件事，要花整块的时间考虑面向未来的变革。

为什么要投入整块的时间？如果时间投入特别少，一定会被惯性驱动着往前走，只有真的投入时间去思考，才有可能摆脱惯性，带领组织创造一个完全不同的未来。

时间管理对于德鲁克来说意味着什么？在他看来，所谓时间管理的奥秘，在于你首先要把整块的时间投入到少数真正重要的工作中。顶尖的 CEO都能够很好地控制自己的工作日常，让自己有整块的时间投入到那些真正重要的事情当中。

中化集团董董事长宁高宁先生几年前发动了一场真正的拥抱科学的变革。在这过程当中，他关掉手机躲在一个咖啡馆里半天去思考公司未来发展的战略，还写了1万多字，然后在公司组织管理层讨论，引爆了这样一场变革。

2.要事第一
① 聚焦

控制住自己的贪欲，不过于求多求全，一次只干一件事，顶多两三件事。华为战略原则当中有一个压强原则，叫做聚焦才能够打穿一件事情。

② 抵御紧急事情的压力

一定要顶住紧急事务的压力，这就意味着你要有说“No”的勇气，要分清自己的轻重缓急。不要试图做一个所有人都喜欢的管理者，要做一个卓有成效，以公司大局为重，受人尊重的管理者。

这本质上是对自己的注意力，包括对真正的目标和要事的管理。华为曾在广州机场投放了这样的广告——不把战略性的资源浪费在非战略性机会点上。这句话很通俗，实际上就华为成功的关键。这跟德鲁克谈到的要事优先是非常一致。

③ 不为昨天忙碌

我们要有归零的思维，真正地面向未来，把很多资源投向未来。

3.专注于贡献

重要的不是你觉得应该做什么，你想做什么，而是为了组织整体的成功，你需要做什么。

我们在组织当中经常犯的一个错误——鼓励每一个人精益求精，把自己的专业工作做好。但德鲁克认为组织是一个协作体，应该是分工以后又协同起来，发挥一加一大于二的效果。

德鲁克说，如果你想成为一个卓有成效的管理者，就不应该天天盯着手上那些专业的事，你要向上看，要向外看。

作为一个管理者要向上看，我的目标要跟更高的更大的组织的整体目标对齐，要了解上司对其工作的期望，而不是一厢情愿，按照自己的想法来行动。

如果作为公司的中高层管理者，要能够向外看，看到外部市场的变化，看到客户需求的一些变化，能够让公司的产品和服务跟外部的市场更好地连接起来。这就是专注于贡献。

德鲁克还认为，一个真正优秀的管理者，应该把人际关系建立在注重成果和贡献基础之上，而不是一味追求和谐。

只有一个团队不断打胜仗，每个人都能够发挥所长完成有挑战性的目标，不断在工作当中取得成就感，才能形成一个有战斗力的高绩效的团队。

能带领大家打胜仗、持续成长的管理者才是真正优秀的管理者。作为优秀管理者，一定要能够考虑如何让工作与更高目标之间连接起来。

4.用人之长

所以在招聘选人时，最重要的是要让这个人的长处跟这个任务比较匹配，让他能够尽情发挥长处。

德鲁克认为，一个优秀的领导者必须要做到一点，把这个团队建立在所有人的长处上，试图弥补短板是不可能打造一个卓越的团队的。

任正非在讲话当中也谈到过这个问题，人力资源部门要经常做360°评价，但不应该去找人家的毛病，应该通过360°来识别干部的优势，为人事决策提供一个有效的参考。这也是华为干部管理当中非常重要的一个原则。

在日常工作当中，很多的管理者和员工都会有一个痛点，如何管理自己的上司。德鲁克会劝我们放弃这个想法，因为管理上司本质和上司管控下属是一样的，觉得他有缺点，如果能改变就更好了。

对于向上管理，德鲁克的建议只有一条：要看到上司的长处，在工作当中要去辅佐他，让他充分发挥他的长处。

向下管理也一样。你在管理团队的时候，也不要老是想着去改变下属，去弥补他的短板，应该想方设法去发挥他的长处。

好的管理，是让平凡的人做出不平凡的事情。要让他不平凡，就是让他看到自己的价值，把自己的时间放到自己的价值上，然后产生有价值的贡献。

5.有效决策

在决策时，德鲁克给我们特别重要的一个建议：拥抱冲突，拥抱异见。要能够不断激发大家，让大家形成不同的方案，通过对这些方案的研讨和探讨更全面地理解问题，然后根据决策的本质做出更好的选择。

做到这一点的管理者可不容易，在中国民营企业一言堂的现象非常多，不同意见很多时候不受欢迎。但要做出正确的决策，这又是必要的环节。

而决策的过程就是要找到那些不同的意见，因为那些不同意见不是你的对立面，而是要接受这个复杂事物的侧面。

我们通过这个过程一起去逼近问题的本质，最终做出一个慎重的、艰难的，但可行的选择，在实践过程当中再根据情况不断去调整。

三、结论与建议

德鲁克希望的是，作为创业家和高管团队，应该齐心协力打造一个强大而且美好的组织，不应该让组织完全沦为一台经济机器。光强大，慢慢就沦为了经济机器；只美好，很难在社会上面成为一个健康的细胞。

德鲁克对于组织发展有一个非常朴素的理念，他认为组织发展很简单，就是避免让工作完全沦为生活的代价。放在今天，依然任重道远。