关于采购降价的讨论

问：比如材料降价，到底是因为采购谈判原因，还是因为长期合作自然下降，或者是研发换料，这些都要分出来吗？

答：

一、从材料成本控制分析

整个材料成本下降有很多原因：

1、生产损耗与报废的减少；

2、更换了零部件/使用替代料；

3、外购材料因汇率波动影响；

4、正常的年度/季度采购降价；

5、采购到一定数量让利调整价格；

6、更换了采购方式，比如内外购切换，材料成本会有差异；

7、涉及进项税转出成本的考虑，如果内购料也用于砖厂业务，需要分摊转出；

8、结合委外加工形成的成本明升暗降（比如原属于不同供应商的零件，现在整合一家，给一点加工费委托组装，材料价格是上升，但组件成本是有节约的）。

二、降价需要考虑各种因素

如果把采购节约仅仅统计供应商降价，会限制大家的思维的。

（1）有些材料比如跟大宗商品期货有关，或者跟市场行情波动频繁的。降价不太受公司行为的影响。比如电子料，价格上升阶段，采购开发好像没有任何降价的成绩，而下降阶段，又统计了采购降价，这样就很不科学了。

如果公司采购开发找到了价格更低的代理商或厂家，这种同比的下降，才是工作业绩。

（2）另外一种情形，就是兼顾质量成本。比如A供应商的价格比B供应商高5%，但是不良率上差异很大。因为不良品产生的改修和客户索赔、退货成本，可能远高于采购价格高的材料成本了。

三、采购降价需要业务配合

业务部门内没统一认识，事情很难推动。

有一次我推动锡膏锡条锡线的降价工作。采购开发找了兄弟公司的供应商，采购了价格更低的辅料，但车间在配合实验后，实际采购回来后，产线不愿意用新的辅料。原因到底是动了某些人的利益，还是真的因为长期使用形成了工作习惯，或者是新辅料真的存在不足，就很难说清楚了。

四、学会成本核算，帮助供应商进步

1、做采购其实也要学会核算成本，要知道供应商所用的材料、设备、工艺、当地的工资水平。能推算出他们的成本和合理利润。

死命去压价，有些供应商他们算不准成本，但是长期亏损肯定也活不下去。

2、战略供应商，需要去帮助他们进步。可以去他们车间看看，现场管理怎么样，看看产线布局、生产节拍、瓶颈工位、设备状况、不良率等，专家看了，就能指出问题点，并给出一些改善对策来。一方面是减少浪费，另一方面也要做好质量控制。

比如质量部专家看了，可能会发现他们某些工艺上有不足，或者存在一些多余的测试或者检测不足。因为产品只有用了之后，才会发现有哪些不足。这方面往往是最终客户、制造过程的客户更清楚。

如果IE和自动化的专家去看，他们会对如果一些瓶颈工位的解决有适当的建议，可能花一点小钱，就可以节省用人，提高作业效率。

五、采购降价管理模式

1、考核模式

最好是以项目组的方式进行考核，研发、生产技术、质量、生产管理各部门都可以提出方案，公司内统一意见后再制定具体方案。项目组取得的降价节约，大家都有相应的激励，这样推动起来阻力就很小了。

2、采购降价的类别

包括年度/季度的降价、使用替代料、切换代理商/供应商、采购方式改变等实现的成本下降。

3、不应纳入降价范畴的业务

随大宗商品价格波动的物料、市场供求导致价格的标准件的价格波动、客户指定的公司无议价权的供应商物料等。目的是防止涨价不扣钱，降价拿提成的情形。

4、基准价格选择和提成比例

一般采取上年末价格作为基准，也有些企业采用的是上一次的生效价格。也可能两者结合。如果用上年末的价格，一年内多次降价，采购提成会呈增加趋势。而用上一次价格，可能因为上一次降价幅度大于本次降价，而为了采购提成对自己有利，则会牺牲公司利益——不接受最新的降价。两者结合，一年多次降价的，比如从1元降低到0.95，在降低至0.92，降价提成可以分段计算，第二次降价带来的节约用更高的提成比例。

当然还可以用采购降价额比例提成+年度降价目标达成提成结合。让采购降价有更大的动力。