【人才规划】卓越CEO的四大人才战略思维

CEO们成为优秀的HR专家，需要具有四大思维：终局思维、差异思维、体系思维和生态思维；

1，终局思维：

CEO需要定期思考，为了实现未来的战略，现有人才队伍的支撑度你愿意打多少分？战略要回到面向未来“去哪里”和“如何去”，以未来推导现在，从终局看布局，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。
CEO需要全方位实时洞悉手中的人才王牌和干将。人才盘点就像一次理牌，它帮助高管深度点兵点将，制定出最佳的人才配置方案。人才盘点还要着眼未来，盘点战略和组织。从战略看组织，从组织看人才，由此CEO们才能更好地排兵布阵。
不仅仅是内部盘点，CEO们还有必要开展外部盘点。针对与现有业务相似度低的新业务和新领域，有时候内部再怎么盘也盘不出所需之人。当处于产业转型期时，外部人才盘点尤为重要。

2，差异思维

战略差异化，人才也要差异化；好战略要避免同质化创造差异化，为目标客户传递独特价值；
让关键人才担负关键责任、发挥关键作用。要识别出关键人才，从战略出发问几个关键问题即可：真正创造战略差异化的是哪些人才？直接决定目标客户服务水平的是哪些员工？
针对重要人才，企业要做好人才争夺战；针对关键人才，企业要做好人才经营战。企业要向关键人才倾注管理精力，薪酬预算要向战略性岗位大力倾斜，激发关键人才以最大化的激情执行战略，才是“好战略”的必然选择。
相对而言，优秀员工是便宜的，平庸员工是昂贵的。如果在战略性岗位群上配置了平庸员工或不胜任员工，就会付出沉重代价：客户会直接感知到服务缺陷；研发周期很长仍不能开发出好产品。

3，体系思维：缺的不是人才，而是人才管理体系；

核心竞争力不是个人能力，是企业整体战斗力，是在人才招聘、配置、培训和激励上持续投资的结果。任正非说，“人才不是核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。”
人才管理体系是长期工程，既需要猎人式的猎头策略，更需要农夫般的耐心经营。

4，生态思维：业务多样化，人才体系也多样化

企业要持续增长，就要驾驭好三层面的业务组合：核心业务、成长业务和新兴业务。很多公司都深陷“增长的痛苦”，不得不经受老业务衰落和新业务兴起之间的漫长等待。华为成功实现了新老业务之间的流畅更替，在运营商业务持续优化的同时，华为手机快速崛起，顺利接下增长的接力棒。
谷歌已经总结出指导三层面业务组合的资源配置方法，即70/20/10法则。华为正在积极总结针对三层面业务组合的人才管理方法。
老业务领导者要带着“显微镜”持续优化，而新业务领导者要带着“望远镜”创新开拓，企业使用一个整齐划一的领导力模型来评判人才已不合时宜。
人才生态的另一个含义是避免人才板结，加速不同业务之间的人才流动。

CEO在人才规划与盘点中的6大战略级问题

1.着眼三到五年，新增的主战场是什么，业务组合和业务梯队如何搭建？公司是否为这些主战场和新业务储备好了领军人才？
2.近看一年，在现在的主战场和新增的主战场，公司马上要发起哪些必胜战役，今年要开打什么具体的硬仗？又到一年点将时，
该如何排兵布阵？
3.旧组织无法执行新战略，组织阵型如何调整？要新增和强化什么组织能力？有哪些组织能力已板结过时，成为公司进一步发展
的核心阻力，是进行小步快跑迭代还是大刀阔步变革？
4.重要将帅有没有充足的后备人选？哪些需要等一年？如何处理将帅继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风
险？
5.跨年度看一看过去被寄予厚望的少帅们有没有做出期望的业绩？是潜能评价失真，还是搭错了班子队伍或放错了战场？
6.重新审视一下曾经一起打天下的创业元老们，在动力和核心技能上是否还能适应未来战略的需要和组织的需要？


来源：《战略罗盘》