结合战略的预算管理

战略和企业文化有点相似，要么堂而皇之的大目标和口号，要么若有若无。又到年底，各家企业预算开始要讨论定稿。咱们不妨替老板操回心，一起来探讨一下。

战略到底是啥？就是未来想要成为什么样子的企业。而设定这个目标之前，先弄明白几个问题：
1、在这个确定不会玩着玩着就没有了的行业里，我们到底能在哪个市场细分拥有差异化和独特的优势？
2、我们跟现有和潜在的竞争对手相比，我们有什么独特的优势。从技术、制造、供应链、客户资源有哪些与众不同。
3、通过什么途径去实现远期的目标。比如需要整合哪些资源、寻找哪些战略合作伙伴、对员工采用的激励机制、股权的顶层设计、确定的商业模式、运营生态构建、资本运作方案。

成功的企业，我们发现他们技术和质量上有比较优势，员工因为得到了恰当的激励干劲十足（薪酬待遇和学习成长），拥有优质的客户并且不断扩大份额。他们不用为订单发愁，不用为资金发愁。每年的预算目标都可以达成，未来的规划清晰——说出来大家都相信。
然而好企业是干出来的，不是想出来的。厚积薄发，意味着从建立一项优势到各方面都有优势，或许需要五年十年，但一直在不断进步，团队越来越强大，氛围形成后，企业就像一个大熔炉，把大家的思想意识统一起来形成了一种文化，成了所有员工共同的追求。

战略，就是在自己有优势的领域，找一种正确的商业模式，锁定目标细分市场，然后做成想要成为的样子（营收、利润、市值）。

当企业战略不清晰，不知道明年做成什么样子，更不知道五年后是什么样子。你看看他们做的预算，销售预算，还是现有的客户现有的产品，老板不给指标，他们各自做成跟上年一样的营收、利润，或有微增的——怕过不了关自觉调高一点；或有微降的——即使同样销量但有降价或者担心成本上升利润目标达不成。不问未来有什么新产品何时推出，不问新客户开拓何时上量。大家都得过且过，敷衍而已。

过去有战略，之前栽树播种的，明年哪些会开花结果，哪些产品会被替代，哪些产品会被淘汰，哪些客户需要优化，再具体到每一个产品的BOM成本、作业时间、可控费用，对制造成本变化趋势、客户降价预测、营销运维费用心里都能做到明镜似的。

做预算的时候，与企业的经营管理密切相关：
1、全年的汇率、贷款利率的预测
2、销售预算需要考虑已研发的项目何时会形成销售收入，并对价格走势做预测，已有产品和客户，需要考虑客户的规划，做符合实际情况的销量和价格预测。
3、产品BOM成本，需要结合采购降价计划和汇率变化趋势。
4、产品标准工时需要结合IE部门的测算，考虑效率提升。
5、人员预测，需要各部门根据销售预算进行人员需求的填报。
6、资产和装修，需要考虑做预算的已有资产，本年后几个月增加的资产，预算年度增加的资产，按月测算折旧和摊销。
7、各部门根据销售预算做可控费用预算，前十大可控费用，各部门需要做单台或者单位工时的费用目标，结合预算数量/工时做测算，费用控制方法需要制定可行方案——不能瞎掰，必须能落地并有实施的时间。管理部门的可控费用可以制定绝对额控制目标。
8、人员薪酬，由人力资源部制定统一的薪酬调整方案，按部门测算给财务。
9、资产减值损失（存货减值及坏账准备）和汇率损失、税费、利息，财务统一测算，并做好汇率损失控制的方案。
10、研发费用，需要根据公司战略、在研项目进行总体测算，剔除当年资本化的部分，加上资本化研发支出的摊销，得到计入当期损益的真实研发支出。
11、销售提成、新客户开拓、渠道建设、广告支出、样品费用等，需要逐项检讨。
12、质量成本专项，体系建设，培训，专项改善等，需要逐项落实。

战略清楚知道企业要做什么，通过预算管理，可以把事情做正确，确保目标的达成。