职场20年，未来往哪走？

从2005年9月17开始网络答疑，15年回答过多少问题已经记不清了。帮过谁我也绝大部分忘记。QQ群里的答疑，绝大部分没有留下记录。我觉得有价值的问题，会整理出来，在安德管仲网论坛记录。



2011年《做顶尖成本会计应知应会150问》出来的时候，很多财务人对成本的理解发生了变化。大家都认同“成本是规范出来的”这个理念。很多学员实现了3年工资翻倍的小目标。

马上就10年过去了。虽然还有很多企业依然不规范。但制造行业面临的环境跟以前已经有了非常大的变化。很多企业上了ERP系统，还在推精益生产或者阿米巴经营模式。

我们可以不说管理会计。我们只说做会计要偏向经营管理。多做一些有价值的事情。



企业有价值的事情到底是哪些？从财务角度和财务职责来看，我们到底能做哪些工作？



我们审视一家企业，赚钱和不赚钱，往往不是规模的问题，而是经营“体质”的区别。虚胖的人没有力气，不灵活、跑不快、干不动、常生病。每年健康时间里赚的钱都花在瞧病上了。



从前往后梳理。我们会发现：

1、研发有些乱，产品开发进度慢，选材不经济、方案不合理，质量问题多。

2、采购环节也乱，有重复采购、下错单，仓库很多呆料，一边还经常发生缺料。

3、生产制造环节，管理混乱，成本也没法算准。导致对外报价没有依据。

4、研发部门与销售部门相互抱怨，研发说你让我开发了的东西卖不出去，销售说你们做得太慢、方案不行、产品质量问题多。



任何一个企业，他们不是每一样工作都做得不好。所以不同企业不同阶段的工作重点不同，但财务发掘价值的方向可以明确：

1、成本管理，需要从项目立项时就考虑，先做好成本预测、成本计划、成本决策。说白了就是用什么方案，用什么材料，打算用多少钱把这个产品干出来。而且还要考虑以后产品的降价和制造成本上升的因素，确保这个产品最后退出都一直有利润。

2、成本核算要精细，谁受益谁承担，成本准确了，对分析控制有非常大的帮助。从而把成本控制做到事前、事中，而不是事后“打死狗讲价”。

3、研发管理，可以把研发部当成独立核算的科技型公司，研发部门可以采用卖研发成果（产品+方案），也可以按销量*约定单台费用。让研发部门自负盈亏，销售部门也不会再饥不择食。

财务，先做好上面这三项，已经对经营管理提供了极大的帮助了。研发少的企业，做好第一项产品生命周期成本管理可能就完全改观了。



我停下脚步，去帮后边的人，停下了追赶前面人的脚步。但教学相长，有价值的问题也会让自己思路更清晰、系统思维更完善