构建优质的供应商体系

对财务人员来说，对采购的理解大多停留在供应商降价，再进一层是供应商账期、索赔方面的了解。很少有财务能对供应商体系构建有全面的认识，我今天为大家做一个简单的分享：



首先要替换一个概念：把采购成本替换为总持有成本。总持有成本包括了采购成本、物流成本、持有成本。

举个简单的例子：我们从HK购买原材料，价格是1USD/PCS，汇率6.53，进口关税10%，进口报关代理费2%，运输费1800元/次。会发生一些HK的仓储费（多种料件集中运输）。

我们的成本包括了要付给供应商的货款，还有通关费及运输费。很多采购人员做价格比较的时候，只是把关税计入采购成本来和内购不含税价比较。而国内采购都是供应商交付至工厂，是不存在运输费的。为了减少运输次数，可能一次采购的量更大（比如一次采购一两个月的用量），比国内采购分次交付而言，外购会有更多的库存，资金占用成本增加。

所以，我们综合考虑买价+物流费用+关税+仓储成本，才能正确比较内外购价格真实的差异。



其次要明确一个概念：价格导向、低价者得，是一个错误的导向。

当我们以价格为导向后，会忽略供应商的稳定性，甚至降低了原材料的质量标准，交付率也无法保障，从材料上省下来2%，可能在制造环节和销售端会损造成几倍甚至几十倍的损失。

某企业曾经因为一个马达供应商提供的产品出了问题，客户的产品最终在出口非洲的产品上。导致换货、维修难度极大。最终客户巨额索赔，某企业损失300多万，而这家马达厂直接倒闭了。



所以，我们选择供应商要全方位进行考虑：

一、审核认证要规范

公司都会有组建供应商的认证团队，对供应商的生产运营、质量管理、流程体系等进行全方位的认证，确保达到公司的要求。认证的目的主要是确认供应商的质量、纳期、维保、安全、环保/环境、成本及产能等。

某供应商因为工厂地下排污管断裂，导致污水渗漏，政府检测后，处以诀罚款并勒令停业整顿，造成了供货中断，客户损失惨重。

二、检查财务是否稳健

财务出现问题一般会有征兆，比如关键管理、技术人员离职，要求提前回款，或者交付出现延迟（因为拖欠其上游货款导致断供）、质量下降（关键技术质量人员离职）、大量裁员、公司的负面消息等。供应商的销售人员或多或少会向客户的采购人员透露一些信息，可以提前了解供应商风险。当然采购开发部门可以要求供应商提供一些关键财务数据来一些分析。

某供应商因为资金紧张，老板跑路后，员工围住工厂，导致在供应商处的模具都无法拿出，在政府调节下，把货款全部（提前）支付到指定账户后，才把模具拉出来到另一家生产。

三、了解供应商的应变力

现在客户的需求变化很快，企业必须要求供应商也能迅速调整来适应。考察供应商的时候可以从三个方面评估：需要多少天才能增加20%产能？30天内可以达到最大产能是多少？30天内订单降低多少依然可以内部消化富余人员？

企业都希望供应商能快速反应。供应商都希望订单稳定。所以当供应商只有我们一个或者两三家客户时，我们订单大幅减少，他们可能就会考虑接别人的订单，甚至把我们“淘汰”——我去拜访供应商时，对方就说因为接了日方大订单，我们的订单因为缩减了80%，如果不是十多年的合作，他们早不愿意接了。

四、细化服务承诺与结算

和供应商最好是都签署框架协议，不要只是一纸PO来维系供销关系。框架协议要把采购预测、订单、纳期、装载方式、运输方式、交付地点、交付频次、文档记录、结算条件、对账开票、退换货、索赔计算、服务响应等做明确。如果涉及研发、开模的，要把技术图纸保密、开发进度、模具费承担（如达到某数量后返还模具费）、模具管理、独占性使用（不能给其他人提供该等专用件）等也做明确。

五、交付提前期及供货分析

下单至交付的时间，不仅可以帮助企业降低库存及减少安全库存量，从而减少资金占用成本，也可以帮助供应商控制库存成本。另一方面，也是面临多变市场需求变化保持敏捷性，防止交付紧张、物料短缺的必备条件。

每月统计供应商交付的及时性、抽检合格率等信息，反馈交付中存在的问题，让供应商一起重视交付的时效性及产品质量。

六、保持供应链的可视化

供应链可视化，不仅是要对我们公司自己的库存成品、在制品、库存原料、委外物料、在途订单做整体的可视性监控。而且需要对供应商的库存及交付计划做到可视化。了解货物的位置、数量及未来预计的供货预测，确保不出现断供风险。

七、供应商产能分析

供应商的设备产能及可以为我们提供的最大供货能力是一个关键指标，如果供应商有多个制造基地，设备产能有较大弹性，则订单变化时供应商的应变能力更强。此外可以采用供应商寄售方式，减少供应商运输成本，减少缺料风险。

八、评估气候、地缘、政治风险

供应商所处的国家、地区，需要考虑政治风险，也要考虑自然灾害等因素，防止极端天气无法生产而导致断供。供应商是否可以提供应急预案及建立备选供应商也很关键。