从通用汽车几位失败的财务出身CEO，能看到会计人能力的缺陷么？

如下是摘录自《IT经理世界·2009年12期》的《通用汽车启示录》中的文字，作者在讲述通用兴衰的时候，直击了财会出身的CEO们把通用带向了歧途。虽然是一家之言，但从中你能看到作为会计人职业发展的能力缺陷么？


　　斯隆从1922年到1947年一直是公司的CEO，他离开时并没有让位于自己喜欢的财务总监布莱德利，继任者是众人推举的威尔逊。虽然在斯隆的眼里，威尔逊有点“怪异”。后来斯隆又反思道：“布莱德利对我而言，确实是青出于蓝。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种人。”
但通用在后来用“人”的问题上出现了重大的失误。1958年，曾担任公司会计的弗雷德里克·唐纳成为新一任通用汽车主席兼CEO。唐纳信奉“造汽车很重要，但赚钱更重要”，这当然获得了握有实权的财务人士的全力赞同。于是，在财务职员的支持下，他发动了通用的管理大变革。“统一设计”最能描述通用的策略变动。在唐纳和他的财务团队看来，“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？”于是，雪佛兰的零件被用到了别克车上。这当然省了一些钱，但却让通用不同级别的汽车慢慢失去了原有的独特性。
同时，在“赚钱更重要”理念的引导下，为了提高业绩和奖金，各事业部经理开始追求短期利润。每一个部门都违反原来的产品政策，他们试图为所有顾客提供所有产品：中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。


　　斯隆苦心打造的品牌方阵被完全颠覆，又回到了1921年之前那个“混乱产品线”时代，每个品牌的独特性和价位区分不再保持和强调，各品牌之间“兄弟相煎”的局面再度重现。多品牌策略最终成了相似品牌策略。
　　1981年，又一位财务人士罗杰·史密斯入主通用。他是通用历史上争议最大的CEO。《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。 唐纳的“铁算盘”政策在史密斯的任期内达到了白热化。在他的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲。这使当时通用汽车的管理架构看起来像个“畸形儿”。
　　同时，他调整了公司的架构，建立起庞大而复杂的行政机构。他把自己和管理人员都封闭在14楼，14楼的人们很少下来看看市场到底发生了什么。他们可以通过特别通道直达私人车库，而吃饭则可以在行政人员餐厅解决。
　　更为糟糕的是，在新的管理架构下，各部门之间的交流也变得非常困难，相互之间如果需要交流的话得提前预约。 史密斯这位会计师从未做过工厂经理，他甚至从未亲历任何产品的生产过程。他重视财务、强调管理，但却忽略生产、忽略顾客，这也毫不稀奇。
高高在上的史密斯开始闭门造车。数字至上的他执拗地认为，相较人力而言，机器人更为准确、高效且省成本。通用的生产车间被机器人占据了，工人们的创造力却被完全扼杀。过分强调数字和标准的通用失去了“魂”。事实证明，机器人的实际效果并不奇妙。到1990年，通用又出现了19．8亿美元的巨额亏损，而史密斯的CEO之旅也走到了尽头。
　　财务CEO瓦格纳到了变本加厉的地步，在全球油价飙升、汽车业迅速转型的大背景下，瓦格纳却一直紧盯着在1990年代末到2003年之前赚钱的SUV项目，不断扩充SUV与皮卡产量，这些策略为通用当年的财务报表带来了漂亮的利润，却在战略层面葬送了通用。瓦格纳在下台前被美国评论界人士称为“没有远见的老恐龙”。