创业企业融资模式探讨-以深圳市华为技术有限公司为例

吴运建 程发良
摘要:融资难是制约创业企业发展的关键因素。目前企业常规的融资方式是银行贷款、上市、发行债券等等。但是, 创业企业实力有限、管理不规范,通过常规的渠道难于融到资金。华为技术有限公司作为成功的创业企业在由小到大的成长过程中,创造了独具特色的融资方式,如:高利贷、员工持股、成立融资性质的合资公司、出售非核心业务、买方信贷等,这些方式为华为的发展奠定了坚实的基础。本文系统地剖析了华为从创立到成长过程中的融资模式,希望为创业企业的融资提供借鉴。关键词:创业企业; 融资　　改革开放以来,我国创业企业在促进经济增长、创造就业机会、增加居民收入、转移农村富余劳动力等方面发挥越来越重要的作用 [1] 。但是,创业企业发展过程中融资难是制约创业企业发展的关键因素,特别是在此次全球金融风暴中,我国众多创业企业受困于资金短缺,停产、倒闭的创业企业中,多数是因为资金困难造成的。因此,研究创业企业融资问题对我国创业企业乃至整个国民经济的发展都具有重要的现实意义。深圳市华为技术有限公司通过二十多年的艰苦奋斗,从深圳一家名不见经传、没有任何背景的创业企业成长为世界通讯业的巨头,是中国企业届的骄傲。今天,人们在总结华为成功经验的时候谈的比较多的是他的研究开发、市场拓展、优秀的管理、人才激励、出色的企业文化建设等等。其实,在华为的创业阶段以及成长过程中,其独到的融资策略也是其由小到大、由若到强、不断成功的重要原因之一。在人们的印像中,通常的融资方式是银行贷款、上市、发行债券等等。但是,这些融资方式是不适合没有实力的创业企业的。为此,华为在成长的过程中,不断创新,采用了许多独具特色的融资方式,解决了公司对资金的渴求。可以说,没有持续不断的资金支持,华为就无法生存,更不用说后来的高速发展。在今天面临全球金融危机,众多创业企业面临资金短缺的难题时刻,华为的融资策略是非常值得创业企业的学习和借鉴。一、高利贷帮助企业渡难关 [2] [3] 高利贷是指索取特别高额利息的贷款。无论是小说、电影,还是学术著作,都将高利贷描画为面目狰狞,充满血腥的恶魔。因此“高利贷”这个概念往往跟负面的意识形态连在一起。但是我们也不能否认高利贷也有其积极的方面,它至少使难以为继的企业或者个人暂时渡过难关,延续生命。也只有生命得以延续,才能谈得上发展。难以置信的是, “高利贷”曾经帮助华为渡过早期发展的资金难关。 1991年华为结束代理程控交换机的历史,走上了自主研究程控交换机的道路。当时,公司实力有限,资金非常紧张,曾经有一段时间公司连续6个月发不出工资。为了保证公司研发的正常进行以及给员工发工资,任正非到处借贷。由于公司非常小,没有知名度,缺乏信用和抵押物,因此求贷无门。最后华为不得不以24% 的年利息借高利贷来维持公司的正常运转。但是,正是由于这些资金的及时补充,使得公司的正常运营得以持续,华为第一款有自主知识产权的的交换机也得以诞生。 1992年任正非在巨龙、中兴通讯之后开始研究万门数字程控交换机。为了筹建巨资进行研发,任正非不得不借 30%年息的高利贷。在研发动员会上,任正非悲壮地说: “这次研发如果失败,我只有从楼上跳下去”。二、员工持股成为公司资金的蓄水池 [3] [4][5] 员工持股是指员工在一定条件下、以特定的方式(股票) 拥有一定数量的企业股权从而达到激励的一种制度。它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来,使公司员工站在所有者的立场思考问题,达到企业所有者和企业员工双赢的目的。简言之,员工持股是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为。在华为的发展历程中,员工持股不仅是员工激励的措施,也一直是华为非常有效的融资方式,它不仅解决公司创业阶段资金短缺的问题,也帮助华为度过了历次的行业萧条期。早在公司发展初期的1990 年,公司就使用员工持股解决公司发展中资金短缺的问题,办法是公司提供股份,员工出钱买,每股的价格为1 元,每年分红。每股分红一度达到 0.7元 [2] 。从2001年开始,华为实行期权改革,员工获得的股票转化为虚拟受限股,也就是现在所称的”期权“。 ?? 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net 经营与管理理论研究 25 　　　 2008年底华为完成新一轮公司成立以来规模最大、范围最广的一次内部员工配股,来应对全球金融风暴导致的更加严峻的经济形势和资金压力。据华为内部人士透露,此次配股的股票价格为每股4.04 元,每个人的配股量在2 万股左右,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。公开资料显示,华为员工总数为8.75 万,如果按照参与人数为8万人计算,此次内部融资总额在70亿元左右。三、成立各种具有融资性质的合资公司为企业的快速发展奠定了基石 [3] 在华为的发展的初期,由于公司金融资源有限,公司与各种战略合作伙伴成立合资公司解决资金短缺等问题。在 华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的定位表述为: “合资公司要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册后,要把自己的注册资金存到有可能提供贷款的银行,并抓紧解决贷款问题。”合资公司的成立,不仅紧密了华为与合作伙伴的关系,推进了各项业务(特别是市场)的拓展,而且部分解决了公司融资难题。 1993年华为就在深圳与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司,各地邮电部门自愿入股。截止1997 年,默贝克电源公司在全国共有18个省的电信局股东。另外,华为还在全国各地与运营商共同投资成立合资公司,以邮电职工持股会、邮电工会等方式吸纳邮电干部职工入股,同时给予丰厚的红利,并许诺将来可以随华为的股票一同上市。据了解,在筹建沈阳华为时,华为公司曾承诺“为了回报邮电职工的支持,在辽宁的合作公司起步的前三年, 如果回报率低于15% ,华为公司补到15% ;在辽宁成立的合资公司是独立法人,待华为公司股票上市时,变成统一法人, 随同华为一起上市……”。1998 年华为与铁通成立北方华为,其后华为又各地当地电信管理局、政府,以共负盈亏、共担风险为原则,分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等共计27个合资公司 [5] 。四、通信设备买方信贷成为公司腾飞的翅膀 [3][5] 华为的客户是大型电信运营商,设备采购量大,回款周期长,严重影响了公司的正常运营。为此华为与银行借鉴进出口业务中的买方信贷,采取通信设备买方信贷的方式解决公司长期发展资金问题。所谓进出口业务中的买方信贷是指进口方通过向所在地银行申请信用额度,当进口方的帐户有了这笔钱,出口方就会发货,凭发货单据提示进口方,如果货物符合要求,进口方就会指示开户行把货款划拨到出口方开户银行。如果进口货物是国家政策鼓励发展行业所需要的,那么贷款会比较容易申请到,买方信贷有国家的信用做保障。而通信设备买方信贷是借鉴上述原理,银行根据通信设备生产企业(简称卖方企业)和购买通信设备企业(简称买方企业)的申请,向买方企业发放贷款用于购买卖方企业生产的通信设备。此种金融模式用于各类运营商企业购买大型设备的资金需要, 同时促进产品市场份额较大、竞争力强、科技含量高、有发展前景的卖方企业的市场销售。 1996年6 月1 日,时任国务院副总理的朱镕基视察华为,随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26 亿元,跻身国内电信设备四巨头。朱镕基副总理当场表示,要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时,当即说:”只要是中国的程控交换机打入国际市场,一定提供买方信贷,在国内市场与外国公司竞争,一律给予支持,同样给予买方信贷。“朱镕基一言拉了一把处在资金困境中的华为。1996年下半年,招商银行开始与华为全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺,以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推出了买方信贷业务,让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备,华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具,在当时却是开了先河。随着华为的不断发展,销售额飞速发展,同时市场也由国内拓展到国外。到目前为止,华为海外的销售额占公司的 50% ,对资金的需求非常巨大,而通信设备买方信贷业务非常好地解决了公司资金流动性问题。五、出售非核心业务帮助企业渡过“寒冬” [4][6] 在过去几年时间里,资产的出售一直是华为重要的融资手段,这是华为融资模式的创新,据统计,华为通过资产出售获得的资金比中兴通讯上市融的资金还要多。华为充分利用中国的研发低成本,大量招聘研发人员,先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后,将其出售获得企业发展急需的资金。虽然华为没有上市,并没有阻碍公司的高速发展。 1999年底,华为高层认为,国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈,华为必须集中所有能量与对手竞争。为此, 华为开始了“收缩核心,放开周边”战略,决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线,把主要精力、资源集中到核心网、传输网、移动网三大领域。此时,华为电气成为被剥离的首选,原因在于: 1.华为电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的, 华为电气与华为的核心发展方向不同,为了华为的长远发展,应该把华为电气卖出去; 2.对华为电气而言,其业务以电源为主。成立以来一直 是中国这一领域里的领头羊,市场占有率较高,其中电源占 40% ,监控设备有50%～60% ,要想得到更大的发展,必须跨越领域,而华为在一定程度上限制了华为电气的进一步发展; 3.华为不是上市公司,不能通过证券市场获得融资,所以在坚守核心业务的提下,将非核心业务且运作良好的华为 电气剥离可以融来资金; 4.华为对当时的国内U PS市场的前景并不看好。经过漫长的谈判和评估,最终在2001 年华为7.8 亿美金将华为电器的电源和机房监控业务出售给爱默生,创华为 出售公司资产的先河。 (下转第32页) ?? 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net 经营与管理 32 　　　 理论研究奥运会场馆无形资产赛后开发主要包括以下门类:奥运产品特许经营权;奥运会专有名称、标识;奥运会纪念品;场馆冠名权;豪华包厢等。作为举办过奥运会的奥运场馆,承载着奥林匹克运动会的辉煌与荣耀,在世界上具有极高的知名度、广泛的接受度和巨大的美誉度,无形资产开发具有相当大的潜力。我国奥运场馆,要依法开发、使用和保护场馆无形资产,特别要“唤醒”奥运会场馆冠名权这一“沉睡的资本”,不得任其白白流失。要把充分开发利用奥运场馆冠名权和豪华包厢所蕴含的巨大商业价值,作为所有市场开发工作中的重中之重,使其成为场馆最大的创收渠道。发达国家的经验表明,大型体育场馆扩大经营效益最重要的途径就是 开发无形资产的价值,以冠名权和豪华包厢为代表的无形资产开发收入是大型体育场馆最大的收入来源。毫不夸张地说,能否有效地开发无形资产将决定我国奥运场馆市场化运营模式的成败。三、结语 如何尽快收回巨额场馆建设投资,如何赚回高昂的日常维护费用,如何破解“有馆难用”的运营难题,是摆在我国奥运场馆面前的一个非常紧迫的现实问题。改革开放以来中国社会经济和生产力突飞猛进的发展告诉我们,市场机制是 资源配置相对最为有效的方式。我国奥运场馆要牢固树立并不断强化市场的概念,自始至终面向市场。市场化运营机制的完善和协调是一个过程,要符合场馆的特点和实际,就能少走弯路。市场是不断变化的,对资源的需求方式也在不断调整中,只有密切关注市场需求的走向,从市场中来到市场中去,就能获得真知。必定能探索出一个适合我国特点的灵活高效的奥运场馆赛后利用市场化运营模式———最终达到充分发挥场馆设施的优势和多功能性,追求场馆资源价值的最大化,实现我国奥运场馆市场经济条件下的可持续发展的目标。参考文献: [1 ]朱虹.校园场馆缘何有馆难用[N ].人民日报,2009 - 01 - 09. [2 ]林显鹏.让我欢喜让我忧———体育场馆运营之路[Z].北京:2009中国国际体育产业高峰论坛,2009-01- 11. [3 ]鲍明晓,林显鹏,刘欣葵.奥运举办城市体育场馆的建设、运营与管理[J].体育科研,2006,27(5). 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