推行成本精算，一起来

做财务的价值，在于能做一般人不擅长做但公司需要的事情。比如产品报价、项目竞标、投资分析、税务筹划、成本控制专项；

比如经营会计核算、研发专项管理、资金管理、应收及存货管理体系建立、成本精细化核算、预算管理。

《精细化核算：从研发到获利》首先解决了产品成本精细化核算和研发精细化核算的难题。新书还在路上，已经预订542本。

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公司管理要上台阶，和精准、精细化核算分不开的。账算明白了，激励才能有效。今天我们先聊聊成本的精细化核算。

完工产品成本核算不准确，问题更多还是出在制造费用分摊。

比如：

一、生产分布的困扰

1、一个车间做多类产品；

2、同一类产品又在多个车间做；

3、同一类产品差异比较大，公共费用计入了车间等。

按车间+产品大类设置成本中心，一条产线生产多种产品的，单独做费用分摊的凭证。一个车间的资产，尽量划分到产品类，无法分开才计入车间公共。

二、不同产品大类差异化明显

1、有些产品自动化程度高；

2、有些需要经过严格的测试——检测成本高；

3、有些在客户服务上会产生很高的费用——客户质量成本高。

用什么依据分摊都不如直接按产品大类设置成本中心归集有效。

三、ERP系统及账务处理问题

财务对制造费用的核算不够精细，有的公司是费用发生的时候，没有要求业务部门把费用按受益对象做好分割：

1、统一采购的，计入了采购执行部门；

2、统一领用的，计入了领用部门（如生管部领用辅料，机物料计入了生产技术部，电力和办公用品计入了人力资源或者总务部）；

3、长期待摊费用摊销计入了管理部门或厂部或车间，未分摊至产品系列。

ERP系统设置的缺陷：

系统的基础设置（工作中心及成本中心）不科学，导致制造费用分摊无法选择合适的依据：

1、没有做好“小成本中心”，比如生管部、生产技术部、质量部，虽然是一个大部门，但内部分工是有对应到具体的产品大类或者车间的；

2、成本中心只设置到车间，没有细化到产品系列；

3、按车间的产线或者机台设置工作中心，而实际生产中一条产线可以生产多类产品。

一方面要对业务部门提出要求，以满足费用能归集到产品大类，另一方面要灵活设置成本中心和工作中心，解决复杂的生产实际下的费用分割。

有人说，我们的工时统计（报工）都不准，产线工人调动频繁，人工成本都分不准——这个问题在新书以及《做顶尖成本会计应知应会150问》都有解决方案。

有人说，我们物料损耗、生产损坏、产品维修这些都是吃大锅饭，无论按投入工时分摊还是按机器工时分摊都不准确——这个问题需要在费用报销或者计提的时候就分摊至产品系列。

无论什么行业，无论多复杂的生产现状。想要做到谁受益谁承担，办法一定有，但信息化越来越复杂，要推行精细化核算方案，可能涉及到ERP系统、MES、OA都要联动，一起来做大改动。“想做”——还要“敢做”——最重要的是我们要“能做”。2022年推行，现在心动就得开始行动了：一盘大棋，想好布局，才知道如何落子。还得有一张能说服众人的嘴。