2022成本实务答疑（03）

降本增效，有些财务说大都是业务部门的事情啊，我怎么提呢，今天我们一起探讨下，降本增效会如何体现、到底包括哪些方面，在业务上又怎样体现，作为财务又如何去做一些本部门可以主导的降本增效工作？

一、降本增效会如何体现
1、大的方面考虑，肯定会有：毛利率提高，费用占收入比下降、存货应收的周转率提高、现金流得到改善。
2、从财务比率分析：整体毛利率提升，产品系列的毛利率提升，费用表分析每工时/单台费用下降；管理费用销售费用占收入比例下降。
3、从完工成本分析，同系列/成品编码的单位成本同比下降，可以细分到单台材料、人工、制费下降各有多少。（这里只是分析大数，详细的通过下面4~7进一步分析）
4、从工时成本分析，主要看完成工时（ST同口径，比如今年ST调减了10%，要换算为调减前的ST*完成数量）的人工成本和制造费用下降。人工成本下降一般要区分不利因素如员工调薪和效率提升各影响多少金额（做因素分析法分解）。
5、对可控费用分析，一般是通过制定具体可控费用的控制目标，通过单台费用或者完成公司的费用来分析，可以计算得出可控费用的节约金额。
6、采购降价分析：通过选定基准日的采购价格（可以选择上年年末，也可以选择1年前的采购价格），按采购入库或者生产领用计算采购降价的金额。采购降价一般受价格和汇率的双重影响，可以通过因素分析拆分两项各影响多少。
7、OEE（设备综合利用率）分析，对以设备为主重资产的行业，设备综合利用率是最关键的指标，而且是一个结论性的指标。企业需要通过很多配套的改善措施保证设备生产良品的数量/效率的提升。其实就是在固定成本不变的情况下有效产出最大化。
8、运维渠道成本分析，客户开发、商务谈判、客户审厂、产品交付、第三方物流、售后服务、渠道维护、广告宣传，随着客户的需求日趋多样化，销售费用占比呈现上升趋势是必然的，财务需要分析费用的合理性和控制的效果。
9、管理研发以及财务费用占收入比，如果占比下降，证明对利润起到有益的影响。如果金额较大，需要展开分析主要影响因素（比如研发资本化影响、汇率、利率的影响）。

二、透视降本增效
经营远比理论上的分析复杂得多。只有全面了解公司的情况，才能先有方向（甚至可以说是结论），然后对结果去做“符合性”验证，比如：
1、公司新项目新产品投放市场，该等产品毛利率较高，而量产后物料议价能力强了带来的采购降价，对公司利润会有积极影响，却并不是当期降本增效的成果；
2、公司处于加大研发阶段，短期内会对利润产生不利影响，但会提升公司未来的盈利能力；
3、由于提高效率、工艺变更、推行计件等措施，虽然单位工时成本下降，但可能带来质量成本的增加；
4、由于技术改造、自动化设备投放，减少了人员数量，但会增加折旧费用，如果产品迭代快，该等投入可能给未来带来成本增加却不再对效率提升有任何贡献；
5、产品设计优化、物料选择价格更低的替代品，使得采购成本大幅降低，预计该等有利影响会比竞争对手效仿，对利润的贡献不具有可持续性；
6、费用控制采取的一些特殊措施，表面上费用下降，但可能给公司带来一些负面的影响：比如员工食堂外包、外租通勤车，让员工感觉福利打了折扣，无形中增加了流失率；
7、用替代方案，表面很难看出效果：比如广东地区的国内转存厂销售对分不清的进项税需要按转厂收入比例转出，如果是做保税区一日游，增加一些运输费和代理报关费，但是可以减少进项税转出的成本，由于进项税转出直接计入了主营业务成本，而一日游增加的费用计入了销售费用，虽然费用得以减少，但并不能从账面直接看出来。

三、财务可主导的降本增效
即使我们财务懂精益生产，学了阿米巴经营会计核算，知道八大浪费及十大消除浪费的工具，也只是给业务部门做做支持，打打辅助。真正能由财务主导的降本增效工作，咱们一起探讨下：
1、从钱上打主意
如果有余钱，需要盘活资金，做一些无风险的理财，获取利息收入。
加强营运资金管控，早收晚付压库存：应收账款及时收回、采购付款推行票据、控制库存。
如果需要融资，多找一些备用的融资渠道，提前做好多种融资方案，降低资金使用成本。
利用关单和远期汇率，做一些无风险套利的外汇理财（如果不熟悉，找师傅学，跟银行学）。
2、从物上打主意
公司占用资金最大的实物——固定资产和存货。
前面提到的设备综合利用率是生产部门主导的，但固定资产如何付款、是否有国家鼓励的优惠政策（比如环保、节能节水、资源综合利用等有所得税上的优惠）
存货有PMC管，但涉及研发、销售、质量多部门，很多公司就出现了好像都在管但都管不好的尴尬。所以财务主导公司的存货管理，协调各部门一起分析对策是非常必要的。
3、从人上打主意
财务部强，领导固然重要，但单兵作战能力也非常重要，特别是ERP各岗位开始有些“技术含量”，不同岗位相互看不懂，那各岗位的工作质量要求就更高了。所以，财务部人员的学习提高，才能保证财务核算质量的基础上，为业务部门提供更多的支持服务，更多参与管理。

此外，财务需要给业务部门提供一些财税方面的培训，保证相关人员在购销业务中让公司不吃亏。

关于降本，以上是从财务视角的思考。做了一段时间物流管理后，又有了一些新的认识，抛砖引玉，大家一起思考（能力是在实践中获得和提高的）：

1、紧缺物料（IC、屏）的涨价无法控制，与供应商之间没有形成战略合作关系，通过代理商采购，几乎没有议价能力和空间。

2、供应商能力不足，导致品质出问题，引发客户的质量索赔。一颗过期电容导致一个模块出现质量问题，从而导致整个产品的维修甚至召回。

3、交付成本高企，因没有建立供应商分级备料，供应商的原材料涨价需要转嫁，一个月提出几次涨价，而且还难以保证按时交货，客户端不得不通过空运、专车方式交付。

4、切换成本包括切换供应商和切换原材料，比如一个物料短缺，我们可能要选择另一个供应商或者同一个供应商的另一个物料来替代，研发部门大多需要重新改软件、测试，需要经过客户认证，整个过程产生了高额的切换成本。

5、呆滞成本也是企业难以承受之重。问题就摆在那里，有些老板自己做了20年，也解决不了，换个人来做的时候，他立刻斥责：订单和库存管理都做不好。供应链重构不是朝夕之功，研发没有优选物料库，未来产品没有清晰的物料规划，没有对关键物料做生命周期管理，完全是盲人骑瞎马的打法，不入坑是不可能的。

6、物料编码管理带来的混乱，公司2万多个物料编码，标杆公司销售额是4倍，但物料编码数只有四分之一。成品不同阶段编码不同，从研发就没有做好物料优选聚量管理。