预算“巨亏”到业绩“倍增”

跟大家说一件很真实又很惊悚的事情：很多企业做预算，如果按照销售部门报的第一稿预算，然后让各部门报资产、人员需求以及费用预算，汇总的结果一定是业绩同比上年下滑甚至出现巨额亏损。

然而，第一稿预算的“离谱”反映出的正是企业松散管理之下呈现的悲惨结局的画像。很多亏损的企业其实连预算都没有，脚踩西瓜皮，滑到哪算哪，不亏才是奇怪的结果。很多企业其实正过着这样的日子——混吃等死。
当然，大部分企业还是会在对第一稿预算“惊诧”之余，开始检讨：已有业务的收入是不是做少了？新业务的收入是不是没有做收入预算？研发费用是不是做高了？产品的BOM成本是不是没有考虑下降（实际情况可能还会上升）？固定资产投入以及装修是不是做的有些超前了？人员需求是不是做的有些多了或者早了？于是，管理层挥舞着大砍刀，对投资和费用一顿狂砍，然后给销售部门的预算加码再加码、对售价的调整提出了要求（幅度调小）、对BOM成本下降设定年度目标。

这样从自下而上的预算，然后来了一次自上而下的修订（这种叫做混合预算），最后赚不赚钱不知道，至少预算看上去还是收入和利润都有了增长。靠谱不靠谱，公司从上到下可能都一堆的问号。
如何保证目标的实现？“人效提升”是一个不错的检测和管控指标。

某公司根据年度预算目标，做了如下变革管理：1、优化组织架构，采用责任中心制，将产品线跟营销线变成利润中心，各中心都背负经营责任，再基于各个职责部门的责任中心定位，重新梳理各部门组织绩效考核指标，确保公司的战略和经营目标能够有效地分解。2、导入工资包机制，落实公司业绩增长一倍，薪酬包增长固定百分比，这样的一个基线，确保了人效管理的诉求。3、导入奖金包机制，设计从公司到体系到部门到个人四层奖金包方案。4、建立内部赛马机制，通过各产品线运作拉开差距。5、设置战略悬赏奖金包机制，对一些重要客户，重要项目设置悬赏奖。
变革带来的效果1、通过变革促进了业务的增长以及牵引人效的提升，比如他们的营业收入增长了60%，而总人数增长只有10%，人效大幅提升，而编制也得到严格管控。2、升级组织的运作，由原来组织靠个人英雄，变成了个个争先的模式；另外销售跟研发成了利润中心，协同作战。3、实现“利出一孔”，各部门组织绩效开始转变，从原本考核部门职责转变为背负经营目标和战略目标，奖金从授予制变成了获取分享制。4、实现战略客户的突破。对于一些重要客户悬赏奖金，重大客户突破频传捷报。