财务要学会用好的“武器”——分析

有财务同仁说：套用我们总裁说的话就是“分析如果让他知道他下一步应该做什么，就是好的分析，如果做了一堆分析只是展示数据并没有指导作用都是无效的”。
比如说存货减值比上年大幅减少。本来很好的结果，但是为什么少了？采取了什么措施取得了什么效果，哪些做法是可以固化下来的？事实上，本年的减值主要是去年留下来的，而去年的减值大部分是前年留下来的。如果只是展示两年的数据和下降幅度，仅仅呈现结果而没有反映分析过程，很容易受到质疑：是自然改善还是通过努力改变了结果？未来是否还会恶化？或许我们通过订单挽回、物料替代、换料、外卖已经减少了部分损失，这些固然有作用，但这些措施只是扬汤止沸、治标不治本。归根结底，就是要对这些数据做复原——每一项是什么时候形成的，原因是什么，把时间点还原回去。分析出了原因，还要针对这些问题的根源是什么做分析，到底采取了什么措施——以后是不是会重犯，措施是否有效。不能稀里糊涂看到结果报个数据、算个指标。这样或许我们做了大量工作，但不展示出工作成效，必然会挨骂。
存货损失，一般来源于几个方面：（1）客户订单变化导致的成品、半成品、原材料呆滞；（2）因为长纳期物料根据订单预测做提前纳入形成的呆滞；（3）因为质量问题形成的退货或者无法出货造成的呆料；（4）因为订单变化没有做纳入的供应商呆料损失；（5）其他如特殊用途、MOQ库存呆滞，比如维修备料、售后件、MOQ结余。
然而，上述存货损失的来源我们继续深挖，还会发现有更深层次的原因：（一）客户端的原因（1）客户把握市场的能力弱，开发出来的产品销售远不及预期；（2）客户产品升级换代导致原有出货计划发生变化；（3）客户受到竞争对手竞品冲击导致出货大幅减少；（4）客户因产品盈利能力弱主动放弃，转向高毛利产品；（5）客户缺少品牌能力，产品在市场前景不佳且历来如此；（6）客户经营困难，资金链有断裂风险，我们主动控制发货等；（7）客户破产倒闭。（二）供应链、物流的原因
（1）未及时/定期更新预测，导致签署了NCNR（Not cancel not return）供应商的长纳期物料形成呆滞；（2）没有认真做需求测算，拍脑袋式的备料；（3）对绝版物料未做风险管控，Last-Buy未及时测算需求，导致其他物料因不齐套产生的呆滞。（三）来自订单管理的原因
（1）业务端未及时向公司反馈现销售产品客户需求变化、新产品上市计划变动；（2）项目评审时业务端给了错误的估计，或者未获得立项而夸大销量预测；（3）为了满足出货、防止客户停线，从而放大订单；（4）未对客户订单及预测做有效识别；（5）未及时和客户沟通真实需求，对突发情况没有预案（如突然收到客户停产通知）等。
所有深度的分析，必然会指向公司的经营结果，最后都会落实到管理上来。一个亏损的客户、一个失败的项目、一个物料的报废，扯动一根“藤”，可能会发现无数的“瓜”。员工甚至一个企业的工作习惯一旦养成，就很难去改变。只有把这些具体的事件深入分析，找到根因，才会让有疼痛感甚至负罪感，只有触碰到灵魂，才会深度思考，才会发自内心求变。
发现问题，分析问题，找出根因，把责任分清楚，找到改善方案。公司上下达成共识，主动求变，企业才会提升经营体质，不断良性循环。
如果我们继续深度思考，可能会发现是客户的质地不够好，产品的竞争力不够强，产品线不够丰富，技术和人才不足.....最终会从赛道、行业去思考过去是否战略上出了问题，未来要扭转局面应该做哪些战略的调整。

深入分析、深度思考，最后悟道！