2B业务的危与机

缺芯少电，疫情反复，车企焦头烂额，而Tier1供应商处境更加艰难。

车企会怎么做？我们不妨来演绎一下：

1、车厂的原材料，最缺的那些品类决定了他们的产品产量，比如ESP是最紧缺资源，未来3个月只能满足装车21万台。则需要依据“核心资源”进行配置。2、根据不同细分产品，进行共用资源的分配，争取实现资源优化配置，比如轿车能够满足9万台装车，SUV可以满足10万台装车，MPV可以满足2万台装车，这是第一次配置；3、品类内的优化配置，那需要对三个品类的数量优化到具体的车型——自然要向单台利润高的车型倾斜。有人说不是应该向利润率高的产品倾斜么？假如卖4万元的车，可以赚4,000元，而卖15万的车可以赚12,000元，前者利润率10%，后者利润率8%。但核心资源是有限的，要实现公司利润最大，自然是向带台利润额大的车型倾斜。
4、市场订单导向，不是每个车厂的车都是那么畅销，如果把宝贵资源浪费在销不动的产品上，简直暴殄天物。所以已经有订单而且利润又较好的车型，自然要优先做装车计划。

给供应商体系带来哪些影响？

1、客户短期订单“变化莫测”，为了抢资源，需要面对车厂很多虚假信息，也会面临车厂很多加急出货；
2、面临车厂的“新车”计划推迟、老车型停产、换代时间提前，大量的专用物料呆滞风险出现，有苦难言，只能寄希望于以后能“起死回生”、“枯木逢春”；
3、为“保供”浪费极大的人力资源，因IC紧缺，不得不用替代料方案，一个产品可能半年内做好几次的4M变更，大量的软件方案调整、产品实验、客户认证、样机投入....看上去挺热闹，其实赚不赚钱估计没有多少企业算明白过；4、每一次危机到来，都是一次生死考验，有些企业在危机中苟延残喘，有些企业在危机中茁壮成长。

有什么发现？

1、我们一直倡导“以客户为中心”，但客户是不会管供应商死活的，所以建议把“以客户为中心、以奋斗者为本”中间那句最重要的话也挂墙上——“以盈利为根本”，因为不赚钱什么都是假的，没有利润就无法持续经营，没法继续做研发投入，也无法给员工更好的待遇。盲目谈“以客户为中心”，就像一个医生喊“医者父母心”却没有不收病人诊疗费的；2、小客户可能能给你带来高毛利率产品，但特殊环境下，最大的损失也来自小客户的变化。稀缺资源争夺上，巨无霸胳膊还是长许多，一些小车厂的新车装车计划取消，现有车型也不得不大幅减产，而大车厂不仅计划更有刚性，且在资源获取方面会有更大的优势；3、一定要培养客户的契约精神，客户如果有签署的预测和订单，如果有物料损失承担的协议，无论我们多么小，骨子里多么卑微，做这些事情不丢脸，因为，客户给我们带来的损失，可能会对公司带来致命的打击，可能让员工的辛劳付诸东流，让供应商一起蒙受损失。
经历危机，我们就会更加清楚企业生存到底依靠什么，不会人云亦云了，我们会更加重视客户质量而不是单看产品毛利率，我们会更加重视风险控制、损失共担。