如何正确执行目标成本管理

上次分享的故事，大家对目标成本管理有了很大兴趣。

我们知道，公司设计一款产品，是根据市场需求、竞争的要求以及研发自我挑战综合来考虑的。

一个畅销、爆款产品，往往是能深受某个客户群里喜爱——有“硬核”的热点，从而吸引了一批人，然后影响一群人。

目标成本管理，是根据拟开发产品——配置、技术方案、功能要求，把成本要素分解到硬件、软件、制造、物流、售后服务、公共费用分摊等各环节，而我们说的成本管理，一般是BOM成本、人工、制造费用。研发阶段，企业很容易把目标聚焦到BOM成本上。

原因如下：

1、BOM成本如果达不到某个值之下，项目竞标成功率非常低，去考虑其他费用已经没有意义。

2、BOM成本占比高，其他费用由职能部门来完成，项目经理和产品经理很难左右。

那实际业务中，我们如何用好目标成本管理？我们分别从目标成本设定和管理来分析：

一、目标成本设定

1、目标成本设定后，可以对不同实现方案做筛选

比如市场上竞品的价格在3万元左右，而且他们毛利率在20%左右。后续他们还有10%的降本空间，也就是他们的成本可以控制在21600元。我们准备推出的产品性能、质量上预计超越对手，但价格也要与之相当，内部设定的目标成本是22000元，量产后还需要预留20%的降本空间。所有对公司内部多个产品的方案中，目标成本低于22000元的只有一个，而次低的方案成本24000元。

2、目标成本分解，寻找降本机会和措施

目标成本22000元的方案，我们对所有成本构成要素进行分析，其中芯片和屏占了目标成本的55%。对所有电子料进行分析后，我们发现其中20颗物料可以通过使用器件库的老物料，实现聚量降本；另外8颗物料，可以通过向现有供应商采购，增大总采购份额，在与供应商谈战略合作时，获得了较低的价格支持。结构件有一部分可以与现有产品共模的方式，减少模具投入，同时制造所需的工装夹具也可以与老产品部分共用，如果没有闲置的工装夹具可用，在采购也会省去一些设计费用，从而实现以更低的价格向老供应商采购。而包材取消纸箱包装，采用可折叠周转箱送货至中转仓，从而使包材费用降低50%以上。

3、签发目标成本，作为长期管控的指标

因IC价格依然是涨价趋势，预计产品生命周期内，前期上涨，后期可能会有回落。但人民币贬值，导致进口物料成本增加。五金和塑胶都受大宗期货成本的影响。公司签发了目标成本后，但对未来的变化感觉没有太好的办法来管控成本增加的风险。

二、目标成本管理

1、梳理降本措施

目标成本签发后，进入开发和验证阶段，研发系统要制定各项降本的措施。哪些可以优化，哪些器件可以替代，哪些物料可以实现聚量，哪些采用招标来降本，这些在做目标成本设定时或许有的有过思考，但研发过程中，不断寻找降本机会并跨部门协同才是最关键的。举个简单的例子，我们量产产品，如果要推行VAVE降本，往往可以找出不小的降本空间，当然这跟物料价格变动、新物料的出现有关系，但更多的降本机会都是在开发阶段就已经具备条件了。

2、跟进措施的落地

到产品量产上市，目标成本一直要作为评估指标。我们第一步对各项降本措施做了梳理，有些是研发阶段要完成的，有些是量产前要采购开发去完成的，有些是量产前要去落地的，有些是量产后再去谈判的。正常来说，开发阶段需要落地的降本机会点比立项前能想到的要多，所以优秀的企业，在产品量产前的BOM成本已经低于目标成本，而且还给其他职能部门预留了不少的降本机会。

3、目标层层分解

BOM成本是重点，对每个器件都要做目标成本设定和管理，要事先有策划、有准备，制定详细的推进计划和具体的措施。同时要关注市场上新的器件和模块，有低成本切换方案时，要第一时间评估。

其他成本也需要进行目标管理，比如制造成本，要看影响我们生产效率的原因有哪些，比如瓶颈工艺、来料不良、成本直通率等，如果达不到项目评审时的工时，或者工时费率超标，都要及时分析并采取对策。

其他职能部门，要关注存货呆滞、售后质量、物流运输，资金占用等成本，只有全流程都有目标管理，才能保证产品实现目标销售量，确保毛利率水平符合预期，最终实现产品利润的最大化。