制造企业如何控制库存（上）

库存控制是制造企业的老大难问题，特别是客户产品大多是定制化的，定制件占比也不低，此外因为方案选型导致部分标准件（电子元器件）也通用性不足，这样库存呆滞的风险就居高不下。

如何控制库存，降低库存水位，防止呆滞料、呆死料带来的损失？
结合实践中的经验，跟大家做一些分享：
一、从客户订单进行分级管理有些人说对客户进行分级管理是个不错的方式，事实上，销售占比高的前几个客户，他们的订单也有量小的，而且任何产品的生命周期都是有限的。所以，采用客户+产品进行分级管理是更优的管控方法。
针对客户+产品，结合过去几个月的出货情况，并根据客户给的订单及后续几个月的预测，加上业务经理掌握的客户对产品的规划，我们可以判断未来三个月稳定的产品是哪些、量是多少。这样对备料和排产就提供了可靠性，物料风险较低，部分产品可以提前安排生产。
而对即将量产、客户订单减少、生命周期末段的产品，要作为风险订单进行管理，因为即将量产的产品，往往会因为产品出现一些问题导致延后出货，也可能出现快速上量，如何保供也就成了重要性高且难度大的工作。一方面要和研发部门保持沟通，更要和客户保持密切联系，并把这些信息透传到供应商，对一些生产周期较长的物料，要让供应商提案做原材料、半成品的备货。对客户订单减少的情形，要定期刷新客户的信息，尽可能把未来三个月的预测做准确一些，并且根据预测变化，透传供应商做好采购订单的调整。对生命周期某段的产品，最好是和客户提前商量好lastbuy的数量，做好供应链上的协同。
二、对物料进行分级管理物料分级管理对制造企业来说并不陌生。第一类是市场紧缺物料，我们称之为战略物料，比如电子元器件最近几年处于供货紧张状态，原厂和代理商一般都要求提供52周甚至68周的预测，而且还要求签署NCNR（不可取消不可退回）协议。这类物料，我们需要每月刷新未来的销售预测，并做好未来预测的调整——比如2023年的最新预测少于我们已经发给供应商的预测，需要考虑2024年的预测作者部分的减量。第二类是定制类物料，一般需要开模具，甚至要作一些复杂的表表面处理如喷涂、电镀等，周期相对较长。一方面我们要和供应商做好分级备料，让供应商做好原材料、素材、半成品的备料，另一方面要根据生产计划做好物料的纳入。一方面降低库存水位，另一方面减少库存呆滞风险。第三类是低价值物料，这类物料比如电容、电阻、电感数量庞大，单位价格低，尽量减少品牌种类，并且做好替代性验证，这类物料呆滞的风险低，即使有一些库存也不会积压太多资金。第四类物料是辅料包材类，包材虽然是定制物料，但与产品性能基本无关，所以可以采用包材标准化来增加采购量减少呆滞风险，而辅料一般都是每月消耗量稳定，选定了供应商后，可以根据实际需要安排按周甚至两三天送一次货。物料分级管理，还需要往前延伸到供应商前端。一方面是通过分级备货减少库存积压风险，另一方面是信息透传防止在途订单呆滞和供应紧张，最后还可以通过协同，及时解决供货质量问题、提高产品品质。
三、对成品进行全流程管控很多客户要求企业做VMI或者设置异地仓，而且对库存数据有备货量的要求，一般是一到两个月。而企业在管理成品库存方面，往往出现很多问题，比如异地仓的货物的库存数据不准确，公司ERP系统的库存数据反映不出运输途中、异地仓的准确数量。导致运行MRP的时候会出现偏差。借助WMS实现全流程库存管控，通过扫码传输信息到WMS系统，就可以把公司库存、在途库存、异地仓库存、已交付客户数量全部准确反映出来。同时对已交付客户数量和结算数量也有做管理，这样月末做收入匡算（已交付-已结算）也有了明细清单。当然只是对数量做了全流程管控的同时，还需要对物料的状态、配件齐套情况做好管控。所以异地仓也需要设置不良仓、旧品仓，方便公司对异地仓的成品状态进行管理。

四、加快物流速度降低库存物流速度的加快，需要从供应、计划、制造、运输做统筹管理。供应商往往希望有更长的纳期，一方面方便自己安排投产，另一方面减少自身库存。实务中，我们把所有供应商的纳期都做了缩减，海外采购物料纳期最长的为3~6个月，因为订单预测不准确，导致了大量的物料呆滞。考虑到用量不大，放弃直接海外采购而向国内贸易商采购，因为贸易商有众多客户，所以他们会备一些库存，所以通过价格上的微调，国内贸易商可以把纳期缩短到一个月内。而其他国内供应商，我们把纳期都缩短了10~15天，很多定制物料的纳期都缩短到7~10天。甚至通过推行供应商寄售，公司每个月按实际领用与供应商结算，WMI物料在公司体现的库存金额为零。
生产计划需要设定一定的“刚性”，比如3天内排产是不允许改变的，如果需要插单，要安排在第四天或以后。这样就能倒逼业务端把压力向客户传导，从而增强生产计划的可靠性。产线的在制品自然就得到了更好的控制。此外，生产工单数量不宜过大，否则生产领料过多，在生产计划发生变化的时候就会导致产线物料堆积。
制造端通过部分物料提前加工为组件、半成品的方式（最好是设计为多个产品可共用的组件、半成品，起到蓄水池的作用），在其他物料纳入后，即可在最短时间内组装成成品。有一些生产工艺中需要较长测试或老化的物料，可以把这些测试前置到供应端，在供应商制造零件、部件的时候，就提前完成了测试、老化。此外，还可以从工艺和物料上做一些改变，比如原来用某种黏合剂需要较长的静置时间，改成了新工艺新物料后几乎不需要静置时间。这样也可以大大缩短我们的制造周期。
运输端，一般需要业务提供未来3~4周的出货计划，推动销售事务部门提前订舱、订柜和安排运输资源。而且要关注天气、重大节假日等因素，提前做好货运资料的安排和调配。某企业在五一前发了需要低温保存的物料，因为假期原因，物流公司送达后客户没有安排收货，因致冷干冰过了时效，导致物料全部报废。而春节前交通拥堵，也发生过货物延期送达、运费大幅上升的情形。

以上，我从业务的角度做了一些分享。从财务角度，还可以分析库销比、存货周转率、存货库龄等，推动库存的持续降低。从采购执行角度，还可以根据生产计划做好物料纳入的控制，根据订单变化情况做好在途订单的调整等。