企业的成本降低系列（一）

企业的成本降低系列（一）
作者：firebird


张总是某家电子零配件生产企业的总经理，年销售额大约在5个亿左右，主要服务于国内多家知名的电脑品牌生产商。近期遇到了一个令他头痛的问题。由于市场大环境不好，消费者换电脑的意愿度持续走低，换机频率和换机预算随之不断下滑，客户为了应对这种局面，也在不断地压缩成本， 从供应商身上压价也就成了选择之一。目前客户要求张总的公司，从下个季度起，采购单价要降低5%。
其他条件不变的情况下，采购单价下降5%，就意味着收入下降5%，利润则下降更多，如果公司原来只有8个点的利润率，现在直接就变成3个点了。张总召集管理层开会，商讨解决方案，但是大家你一言，我一语，也没有一个好的思路，如何不让人焦虑？
成本降低是一个永恒的话题，企业要获得利润，所有的业务活动展开，最终围绕着两件事：开源和节流。
节流想要做好，就要向方面做得好的行业/企业学习。
汽车零配件行业在这方面就做得比较好，由于它的行业特性，它的客户整车厂商每年要求零配件供应商年降（如降价5%）。产品的销售价每年下降5%，如果产品的成本价每年不能下降5%，那企业的利润率就会越来越恶化，最终陷入亏损。



  

以某知名汽车零配件企业为例，每年一次的成本竞争力分析+成本降低模型，为企业全年的成本降低工作指明了方向。
一、        基于SWOT分析的成本竞争力分析。
所谓SWOT分析，即基于企业的内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，从企业内部因素：S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势；企业外部因素 O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。"知己知彼，百战不殆"是中国古代军事著作《孙子兵法》中的光辉军事思想，转译成管理语言就是SWOT分析。企业在组织管理团队做成本竞争力分析时，也非常适用SWOT分析，只是更聚焦在成本方向。


SWOT分析的顺序是先找内因，再找外因，先立足于搞清楚组织内部在成本管理方面有哪些做得好的（S-优势）和做得不好的地方（W-劣势）；只有先清楚的了解了自身的优劣势，再来分析外部成本竞争力因素时，才能有足够的冷静与客观；同时所谓的优势和劣势是要和同行业竞争对手来比的，
该汽车零配件公司在组织公司管理层与业务核心骨干召开成本降低专题会议讨论后，在内部因素上得出以下分析：
一、        优势
1.1        工人生产效率高：95%的劳动生产率超过同行平均水平（85%）达10个百分点；
1.2        生产报废率0.2%：明显低于同行平均水平（已知几家主要竞对在1%左右）；
1.3        间接物料控制严格，其间接物料成本占收入的比重逐年下降；
1.4        客户满意度排名第一，成本报价的议价空间较同行更为有利；
二、劣势
2.1 材料采购成本居高不下，：材料采购成本占收比，75%（公司）VS 70%(同行)；
2.2 对单一客户的依赖度过高，80%的销售额来自同一大客户，导致该客户每年要求公司降价，给公司带来很大的压力； 每年供货价降价幅度达8%-10%；
2.3 由于公司管理比较规范，单位人工成本高，较竞争对手，在人工成本方面处于劣势；

从这家汽车零配件企业的优势与劣势分析可以看出，该企业的强项主要集中在企业生产经营管理能力强，从车间的精益生产、品质管控到为客户提供更好的售后服务等，为企业在客户群体中奠定了极好的口碑与客户满意度； 但弱项也很明显，主要集中在对行业上下游的价格把控能力较弱，对企业的利润空间有较大的威胁。
想要扬长避短，企业还需要客观分析自己在行业中所面临的外部环增，即下一篇所要继续分享的，该企业如何分析自己面临的外部因素：机会与威胁。