财务应知应会的基本逻辑

jinwa · 发表于 2022-8-17 13:45:28

这是很多年前做Excel模拟ERP全盘账课程的课前交流记录，如今再看，饶有兴致，分享给诸位同仁。一、引子

一个月的交流，希望大家能有最大的收获。课程相关的内容，留在课堂上消化是完全没有问题的。咱们先多捡芝麻，现场课程再吃西瓜。

财务金点子系列，其实开始时想全部介绍业务技巧这些点子。最后想了想，还是给大家指条路出来吧。各个岗位都捋了一遍。把能力要求说到无人能及。故意吓唬人的。因为绝大多数企业的普通会计岗位，就是审单、做账，稍微要用点脑子的事情大多不会。

谁在做呢？领导啊。财务主管做，或者财务主管告诉他们怎么做。我其实是把自己曾经做过的，分到了每个岗位上去。我手下的人也不是个个都这么牛的。每次我给业务培训，我就会跟会计说：这本来是你要讲的课程，下次就让你给他们讲啊。说完这话，一年后我确实不在财务了。可他们通过培训，知道了自己还有差距。

你今天的努力，一直以来的积累，会在以后开花结果！

所以，课程期间，我希望把我知道的东西多总结、分享给大家。

有些人看看就忘了，有些人会看完后记在心里，还有些人解决了以前的疑惑有豁然开朗的感觉。无论如何，多多少少得有收获才行，所以叮嘱一句：用心去看、去领悟。

我很享受讲台。那是一种心无旁骛的专注，是一种发自内心的喜悦，无与伦比的充实，是真我的展示。

更重要的是，我想证明自己还有战斗力，站着讲一天，脑子始终保持高度精神集中。

我害怕悠闲的工作把无功都废掉。这也是我当初离开财务去管业务的原因之一。

做业务的时候，曾经5点半下班，饭堂随便吃一点，然后开车去深圳长城电脑。

等那个人，等到9点才开完会，聊到12点，然后开车回来。

比起这种辛苦，财务真的很悠闲。

别让悠闲荒废了自己。

就如杨庚艳说的，学完预算回来，老总让她做预算。

学了会做，领导开心。学了不会做，领导会闹心。自己不努力，砸碎了机会。

人平步青云，是因为常常出人意料，给人惊喜和超预期。

我在想，大佬们如果开会是否会讨论让我去新成立的公司做老总？

如果这个机会来了，我怎么办？准备好了么？如果准备好了，我主动请缨，估计机会很大。

我有很多东西不计较：不跟人争长短，从不说自己工资低

但是我自己如果不进步不学习，我会做梦都是高考，说一切要从头开始，而我却很不自信——外语都忘记了。

我内心其实一直有一个目标在——优秀的职业经理人。

大家也要让自己的目标清晰起来。哪怕入错行了，我们也不耽误这趟行程。经历过，就让他精彩一回。

二、 生产工单成本结转

从今天开始，将给大家介绍一些财务工作中的一些逻辑。比如汇率调整，比如成本结转，比如加权价格，都是一些讲道理、有事实的话题。

生产工单成本结转的逻辑

咱都知道工单是成本核算的最小单元，它就像一个池子，往里面导入直接材料、直接人工、制造费用，经过生产过程，产出半成品或者成品，没有完工的留在池子里，叫做在产品或者在制品。

最烦那些没文化的人说产线的东西是“半成品”，产线包括物料和产品各种生产的状态，这些对应的是总账科目的生产成本——直接材料/直接人工/制造费用。咱们财务说的半成品，是一定要有成品编码、有BOM、有生产工单来生产的。

本期投入

材料：∑领料数量*当月加权平均单价或者移动加权平均单价【为了简化，下文只提当月加权单价】

人工：当月工单投入工时*每工时人工成本

制费：当月工单投入工时*每工时制造费用

期末在制

期初在制+本期投入-完工结转=期末在制 ——料工费分别计算

完工结转

（1）部分完工【在制品不分摊人工制费】

完工产品材料成本=∑工单材料需用量/工单计划完工数*本次完工数*加权平均单价

完工产品人工成本=工单累计投入工时*本次完工数量/累计完工数量*当月每工时人工成本【注：这里有一个问题，因为利用产线不同完工程度半成品的原因，可能会出现不同月份入库的产品人工成本波动很大，比如工单1000个，9月份做的差不多了，可完工入库只有500个，10月份入库400只需要投入很少的工时即可，所以这个逻辑有缺陷，要通过工单跨月控制来避免这种异常情况——可以参考全部完工/最后一次完工】

完工产品制造费用=工单累计投入工时*本次完工数量/累计完工数量*当月每工时制造费用【注：存在与直接人工相同的问题】

（2）全部完工/最后一次完工

先分两种情形：①工单当月下达，当月全部完工入库，②以前月份未完工，本月入库后工单就做完的情况。

逻辑：工单直接材料、直接人工、制造费用的余额全部由当月完工产品承担，如果是分几次入库的，按数量分摊到每一次入库。

PS:ERP里设置实际成本计算程序的时候，千万记得做了删除标记的物料要剔除，如果不剔除删除标记的物料，部分入库的时候（当月工单没有完工，也不是最后一个月的入库），会导致完工成本计算错误。

三、 应付暂估里的汇率调整

审计师发现系统里的应付暂估这块没有做汇率调整，测算了之后发现影响不是很大，但是这是一个系统的漏洞。

先看案例：

1、8月份采购1000万USD，记账汇率6.6，有发票部分300万已经按记账汇率确认应付账款，700万通过GI/IR转入应付暂估，假如记账汇率6.6，并生成9月1日的冲销凭证。

2、假如9月1日记账汇率6.7，9月份收到发票300万并付款300万，不考虑9月份新购入部分，尚有400万USD未收到发票，暂估按照历史汇率 400*6.6。

系统没有对外购暂估进行评估调整，400*0.1即40万的汇兑损失未在账务上体现。

审计提出过这个问题，是属于会计差错，解决的方案有两种：

1、修改系统外汇评估包含这块内容；

2、当月外购入库全部做发票确认转为应付账款。

而这个漏洞形成的原因是系统实施的时候认为：外购材料，不需要进项增值税发票管理，仓库是根据采购PO收货的，报关进来的时候是必须有Invoice的，如果是国内转厂的，也应该按月对账并将转厂清单交给公司，去提交给海关报关部。所以不存在外购“货到票未到”的可能性。

可实际工作中，应付会计并不会每月去做外购的发票确认，而是等到付款申请审核的时候，再根据付款申请单后的Invoice做应付的确认。

这是一个弥天大错啊，我发现太阳都是黑色的了。汇率调整的逻辑，明天再继续跟大家分享，今天这个太重要了，所以单独发文。

四、 汇兑损益计算逻辑

昨天承诺过今天要跟大家讲讲汇率调整的逻辑。

汇率调整针对的是以外币的采购销售产生的外币往来款——应收应付、预收预付、其他应收、其他应付等等，还包括外币借款——短期借款、长期借款、外币应付利息，同时也包括外币货币资金——外币库存现金、外币银行存款、外币其他货币资金。

他们的共同特点是，因为市场上外币的结算价格变化，这些外币的资产、负债的价值随着汇率变动而变动，所以需要进行调汇率体现损益变动。

以外币采购的存货、固定资产，我们不需要参与汇率的调整，这些采用历史成本计价的方法。假设我们赊销采购10万USD的材料，采购当月的记账汇率6.6，次月底记账汇率6.58，本币应付账款从66万变成了65.8万。假设存货全部做成成品并实现销售，成本为66万，而汇兑损益方面我们的费用是－0.2万RMB，在利润表上体现的是65.8万。

汇率调整的设置逻辑：

一、步步为营（数据为假设）

7月1USD=6.65CNY，应收账款100万USD。8月的记账汇率是6.6，汇率调整：

借：财务费用-汇兑损益 5万

贷：应收账款 5万

9月1日记账汇率6.7，汇率差额是与8月记账汇率去比较，汇率调整：

借：应收账款 10万

贷：财务费用-汇兑损益 10万

二、旧情难忘

7月1USD=6.65CNY，应收账款100万USD。8月的记账汇率是6.6，汇率调整：

8月31日分录：

借：财务费用-汇兑损益 5万

贷：应收账款 5万

同时生成一个9月1日的冲销分录：

借：财务费用-汇兑损益 -5万

贷：应收账款 -5万

9月1日记账汇率6.7，汇率差额是与7月记账汇率6.65比较，汇率调整：

借：应收账款 5万

贷：财务费用-汇兑损益 5万

为了让大家更好理解业务，把后面业务继续演绎：

收到货款

借：银行存款-美元户 100万USD 670万CNY

贷：应收账款 665万CNY

贷：应付账款 5万CNY ——汇率调整

结汇

PS 银行买入价1USD=6.5CNY

借：银行存款-人民币户 650万

贷：银行存款-美元户 100万USD 670万CNY

借：财务费用-汇兑损益 5万

五、 存货计价逻辑

计价问题也是财务必须要门儿清的逻辑。

一、主宾两相宜

主人——计价的单据数据：期初库存（材料、半成品及成品），本期材料采购，本期材料退货；本期完工入库半成品及成品；调整单据（可选本月参与加权或者下月参与加权）。如果是新启用账套，期初开账的单据视同期初库存。

ps：本月参与加权，是发现有异常单价，要先做调整单，然后参与加权，保证加权单价是正确的。次月加权：本月已经结账，不能参与当月加权，调整单次月参与加权计算。

宾客——取加权单价的单据，包括：费用性领料单、工单领料、销售出库、盘点调整单、调拨单、借出单、归还单。

二、循环最闹心

其一：制造部门领用半成品和成品，前文提到半成品和成品，入库后做加权单价。而领用半成品和成品计入制造费用，又是在计算成本之前需要确定单价、金额。这就成了先有鸡还是先有蛋的困惑。所以，很多人建议该类单据采用上月末加权单价。如果上月末没有该成品和半成品，价格问题还是无法解决。所以又有人提出来当月领料单默认上月末的单价，加权之后有差异，直接调整到主营业务成本即可。

其二：改修改制领成品、半成品。问题和制造部门领用半成品成品一样。有些系统提出的解决方案是：先算正常工单的成本做加权，然后再算改修改制工单成本。但是该修改制入库的成本又会影响加权单价。同样，有人提出来改修改制领用的单价取上月末的加权单价来避免循环。

三、差异最磨人

其一：不同库位同一个材料价格不同。比如成品在不良品仓有10EA，成品仓90EA，上月末加权单价100.本月完工入库100，单位成本98，全部库存加权单价得到99。销售出库100EA。成品仓的数量90EA，金额=9000+9800-（1000+9000+9800）/(10+90+100)=8900单价98.89，而不良品仓10EA900元单价90/EA。这就是分库差异，需要月末做分库调整，把单价都调整为99/EA，不良品仓减少金额10元，成品仓增加10元。

其二：数量出完，但金额上有一个位数，这是因为加权单价保留小数位（一般单价六位，金额两位）导致的。这个尾差有些人选择计入制造费用，有些人调整到主营业务成本，建议选择后者。

其三，材料付款时候价格差异。有人把以前的送货单冲销，然后重新录入一个新的送货单。这样虽然应付账款是正确了，但是遇到材料消耗的差不多且以后不再采购，这样会导致该材料单价的严重异常。还有人煞有介事地去分在库还有多少、在制品多少、库存商品有多少、发出商品多少、已经销售了多少，采用分别调整的办法。说实话，这个差异可能是几个月前的，我们要模拟整个过程，把差异分准比登天还难。一般情况下，几个月前的材料，大多已经消耗并结转了销售成本。所以调整主营业务成本的方法最简单有效，在这里推荐大家使用。

六、 采购降价计算逻辑

连续几天都讲的干巴巴的算术逻辑，今天讲讲分钱的事情吧。就如连续吃了几天菜干，今天菜里有肉~

话说采购这个岗位，曾有一个员工公开场合说：让我去做采购，不给发工资都行。这人话里有话——我靠拿回扣收礼，一定远远高于现在的工资。脑子里可能已经憧憬着吃香的喝辣的、有豪车接送、有美女作陪、出入高档会所、捏脚按摩洗桑拿、K歌旅游随便玩。

现在信息化已经到了爆炸的年代，一个东西买贵了有N种方法可以查得到的。只要不是独家供应的，一定有比价的机会。

亲，幻想无罪，实则不然啊。把采购开发、采购监督、采购执行分成三个部门，采购开发的搞不懂最后采购监督会选定哪一家，供应商也不敢轻易撒鹰啊。采购监督收到标书，跟研发、技术、采购开发一起开标定标，定了谁然后由采购部门去下单采购。自始至终，都让人不晓得该给谁送礼，人说浑水摸鱼，这叫做分权牵制。

采购开发的收入来自基本工资+提成，提成这块则来自采购降价。采购降价怎么算？我讲讲几种方案：

方案一：按现在价格与上次价格比较

差价*数量=降价金额

假如2015年12月31日价格是1块钱，4月份降到0.9，则算出单个降价0.1，现在问题来了，如果10月份降价到0.88，按照这个逻辑计算，则以后只能享受0.02的降价了。这让采购开发很恼火——公司得利我吃亏。

方案二：采购价格与一年前的价格对比

（当月采购价格-上年同期的采购价格）*数量=降价金额。

这么设计，让采购开发的人会努力去做价格降低，每个月有降价，节约金额就变大，如果几个月不做工作，随着时间推移，上年同期价格是越来越低，提成越拿越少。

比较之后我们肯定选择第二方案。

我们再从公司和采购开发双方角度去考虑接下来的问题：

1、如果外购物料，由于汇率波动导致材料成本变化，是否算入节约？假如人民币贬值，外购料去谈价格比较容易——毕竟人民币贬值后人家收到同样的美元后换回的人民币多了嘛。如果只是按外币价格算降价，这不是亏了公司、肥了个人？

2、使用替代问题，找了一个可以替代的材料，质量可能有一些瑕疵，不良率会提升，但是确实采购成本有降低，如何防范这种风险？

3、内外购转换问题，如果人民币持续贬值，我们可能把一些内购换成外购，或者外购后补税后转做内购。如何正确计算这些采购降价的金额？

针对以上问题，我个人的想法是：

1、按人民币价格计算成本，这样在人民币贬值的情况下，让采购开发感受到压力，及时去找供应商降价。但如果剧烈波动时可以适当做一些折算，给采购开发一点时间。比如去年8月份汇率波动5%，如果几百万的成本上升会让采购当月的提成是负数（算作0）.而实际这块的损失在外销那块有很大程度上的弥补的。比如本月算作波动3%，下月再波动2%+当月实际波动，这样就把影响减少了。

2、材料不良率、生产损坏这些指标是一定要纳入考核体系的，否则会出现失控的局面，而且要对这块加大处罚措施，防止为了私利牺牲产品质量损害公司利益。比如正常的不良率1%，如替代品超过此数，损失要按材料成本*N倍做处罚。从节约金额中扣除。

3、内外购转换，用实际计算得到的人民币的成本去比较，做好对照管理表，这样就非常清晰地反映出来这块采购的降价金额是多少。

至于提成比例，不同行业比例不同，一般会按降价金额的1~5%。这里不便做固定的比例给大家。

七、 报表及会计科目逻辑

今天就会计科目相关逻辑做些简单介绍吧：

一、从资产负债表看

左边是资产类的，包括固定资产、存货、应收账款、银行存款、长期待摊费用、无形资产、其他应收款。怎么理解呢，这是公司所有的家当：资产装修及存货假设按账面价值卖掉，有人会买，应收账款和其他应收款全部收回，然后这两项加上现金、银行存款+变现所有应收票据。

右边正好是左边资产的来源，分成两部分：欠别人的——应付账款、短期借款、其他应付款、应付工资（职工薪酬）、应交税费；老板的——实收资本、资本公积、未分配利润。

二、资产负债表和利润表之间的关系

资产负债表里未分配利润（含本年利润）=以前年度留存收益+本年度累计净利润。

所有科目中，不在资产负债表和利润表反应的是制造费用，下文会提到，因为制造费用每个月月末都要结转到生产成本-制造费用科目下，所以制造费用本身余额为零，不被报表取数不会引起报表不平。所有其余科目，分成资产类、负债类、所有者权益类、损益类。平衡关系为：资产类=负债类+所有者权益类（上年末）+损益类余额（即净利润）

三、现金流量表与资产负债表及利润表的关系

老板常问：你们财务算的利润表上有这么多钱，为何公司银行没有钱（货币资金）？我们很多财务不知道如何解释。

其实，这个问题很好解释：

利润表上的累积净利润=货币资金增加+（存货增加+应收账款增加+固定资产净值增加-应付账款增加-应付职工薪酬增加-应交税费增加+其他资产项目增加-其他负债项目增加）。

白话文的解释是：虽然利润有这么多（1000万），可是我们存货和应收比去年年底（下同）占用了（300万），应付账款却减少了（200万），工资和应交税费（增加了100万），固定资产净额【购买资产付出现金，折旧提供了现金】增加了50万。所以是10000万-300万-200万+100万-150万=450万。我们今年9月份还了430万的贷款本息，所以本年的利润，实际上只贡献了20万的现金。

四、制造费用科目

我们可以把制造费用当成是一个每个月记账的过渡科目，用于按部门归集费用，目的是为了更好的对部门费用明细进行分类分析，以便分析与控制。如果发生费用，直接计入“生产成本-制造费用”，这就无法进行分部门统计和分析啦。有些人经常结账后，报表都平的。可等出完报表后，再结账却发现报表不平了。原因一般是因为制造费用有余额——因为某些部门不小心又做了结账月份的领退料引发账务的变化。也有些做费用的会计，别人报表都出了，他又发现凭证有误，把制造费用调整到了期间费用（管理费用、财务费用）里。所以追加的矫正处理：把制费余额转入期间费用，再出报表。极可能所得税计提都要重做，还是蛮折腾人的。

五、生产成本科目与在制品

生产成本科目下设直接材料、直接人工、制造费用三个二级科目，这个是属于在制品，在资产负债表体现在在“存货”项下。有些ERP系统，工单系统的余额月末会生成一笔分录：

借：在制品

贷：生产成本-直接材料

贷：生产成本-直接人工

贷：生产成本-制造费用

到了次月初采用红字分录冲回去。

所以做报表取数的时候，要考虑存货该取哪些科目。

八、 会计科目与明细账

刚要开始写的时候，脑子里突然有一幅图景：裹着大衣、箍着围脖、戴着帽子、拿着雨伞的别里科夫说着：千万别出什么乱子。

我们一些老的会计人员【根据故事情节需要，请勿对号入座，如有雷同、纯属巧合】，他们对ERP、信息化了解的很少，过去设置科目，有很多的奇闻趣事。所以，等他们开始用ERP了，依然把过去的那套照搬，他们很怕出乱子，很怕有人作坏了他的方子。

他们曾经：

1、原材料科目，居然把材料编码和规格型号设置成了明细科目，比如“原材料-内购-A4大白纸”诸如此类；不用说，库存商品依然；

2、固定资产科目，设置到了资产大类，然后再设小类，恨不能把固定资产明细也设置为明细科目，那就成了“固定资产-电脑及周边设备-打印机-惠普***”；

3、往来类，应收账款设置成为“应收账款-非关联方-深圳市金生丽水有限公司”，依葫芦画瓢，应付账款、其他应收、其他应付，都是一个妈生的；

4、收入分设内外销，然后还有把收入按产品挂的，甚至还有些人巴不得连客户也一起放进去。极可能设置成“主营业务收入-内销收入-照相机-佛山市美了美了有限公司”。

总而言之，仁兄的意思只有一个：我希望总账就是百宝箱，想要啥就有啥。所以差不多把库存的整个进销存业务、固定资产的全部明细、分到具体产品和客户的收入成本、往来账明细，统统地全部的一个不落地搬到了总账里。

看着这完美的科目设置，老会计颔首微笑，给了自己高度的评价——周到、细致、完美！

刚进公司的会计，觉得做个日常账务处理很轻松。可当看到这科目设置的时候不禁捏了一把汗：这需要多少工夫才能把业务数据做的这么规范？经历了数月的规范，数据收集是有了长足进步。可这几个月的账务处理已经让人非常的蓝瘦（难受），录入的工作量增加了数百倍甚至是上千倍也是有的。本来借方挂“原材料”就可以了，可现在要一个一个去找明细科目。本来收入直接分内外销就好了，非得挂到具体的产品。

会计找到了老会计，跟他讲了这些话：

1、因为有存货明细账，所以原材料、库存商品这些只需要有一级科目就可以了

2、应收应付，ERP系统可以启用客户、供应商核算，预收预付也可以采用客户供应商核算，不需要设置到明细科目里，需要查看，可以直接从应收管理系统和应付管理系统里导出来

3、收入成本只需要分内外销就可以了，因为销售明细从ERP系统里可以导出来，有客户、物料编码、单价、数量、税额、销售成本等所有的信息

4、固定资产和累计折旧，只要设置到资产大类就可以了，需要看资产的明细数据，从固定资产系统里打开来就可以了

5、其他的长期待摊费用、车辆与人员相关的，可以通过设置项目核算来实现，不需要设置到明细科目里。

老会计觉得自己被革命了，闷在会议室里抽了半天的烟，一条条的捋，最后还是想明白了。就像现在有手机微信了，可以随时跟孩子保持联系，可自己当年，都是每周跟父母写信汇报自己在外的情况。时代变了，需要与时俱进啊。

老会计写下了这些对应关系

存货有：材料仓、成品仓、在制品、周转材料这些组成

应收账：有销售应收管理系统

应付账：有采购应付管理系统

固定资产及长期待摊费用无形资产：有资产管理模块

收入成本：销售管理子系统

以后每月结账之后，要核对这些总账科目跟这些分模块的明细账的结果是否相符。

九、 BOM与工单的关系

有人今天问我，财务可以看到BOM里的材料的价格么？这个问题值得好好说道说道了。

BOM只是一个产品构成的物料清单。不存在材料价格的。原因有如下几个：

1、BOM虽然就在那里，可是生产过程中，我们可以临时换其中的一些物料，一言不合，就把里面某些物料改其他的了。

2、物料的单价不是一成不变的，你说取最新采购价格，可我们仓库里有以前采购的库存，如果你说取当月加权平均价格，这个月还会买进来多少材料还不知道呢？所以，想说取哪个单价也不容易。

3、BOM就像老中医开的方子，药铺到底算出来这一副药多少钱，去每个药店算的都不一样的。老中医是绝不肯在上面划价的，因为开药方的不卖药，即使卖药也不一定在他那买呢。谁也不敢干着招人骂的事情。

4、公司谁对最新产品BOM的价格很关注？销售部的人还有采购开发的人。销售部的人要知道底价，必须先知道成本，所以，天天找采购，求着他们把最新的采购价格及时维护好了，然后笑眯眯地回去研究，卖多少钱可以把竞争对手干趴下。看不到人家的底牌，就多看自己的底牌——这还是有管理的意义的，跟财务无关，我们哪凉快哪呆着去。

5、那财务就一点都不关心BOM成本么？非也。如果是采用标准成本的系统，每月都要发布一次标准成本，这个标准成本=∑BOM用量*最新采购价格+作业标准时间*人工单价+标准作业时间*制造费用单价。其中∑BOM用量*最新采购价格就是标准成本。而实际成本=∑工单材料用量*当月加权凭据价格+实际投入工时*人工实际单价+实际投入工时*制造费用实际单价。

十、 按订单预测计算采购需求

听说两个台风结伴而至，海南受了很大破坏，愿同胞们平安。昨天风大雨大，开车还掉了一个雨刮，只好把雨刮器杆掰上去，一路都在挡风玻璃前跟我说：“NO”.

......一个风雨交加的深夜，一个努力学习的新人，她跟我提了很多学习的要求，其中一条就是让我提供一个根据生产订单和BOM做出一个物料采购计划来。

生产计划、生产管理这可是一门专门的学科啊，但是说是财务应知应会也未尝不可，这几天正好没有主题的灵感，且拿这个话题来唠唠吧。说不定能老树开新花呢。

跟着我的思路，一起来吧：

我是新人，刚到这个公司接手生产管理。假如现在知道下月每周订单分别是出货1000台。包含多种产品。要完成的工作是把采购计划跑出来。

1、请提供各产品准确的BOM和现在能用于出货的库存成品。我首先得知道我要做多少产品。

2、把需要生产的成品，按产品分解到物料，半成品也要往下分解到物料。我先算出我的物料需求数来。

3、需要提供仓库可以用的良品材料的数量、半成品数量，产线可用的材料、半成品数量同时也要提供给我。第2项的结果减去在库在线，得到需要向外部纳入的数量。

4、需要统计已经下了的采购订单，尚有多少未交货。第3项结果要减去在途订单数量，这就得到了要对外采购的数量。

5、请提供供应商+物料的价格、配额、最小包装、最低采购量、备品比例、损耗率【下订单到送达工厂需要多少天】。

6、产线请提供各产品的生产周期——要多长时间才能把产品做完，请一定要考虑可以利用的实际产能、人员。