关于库存管理的诀窍

存货给制造企业带来的损失大约占0.5%~2%，因行业不同，原材料的属性、加工工艺不同，有些行业材料单一、回用率较高，比如压铸、注塑行业，前加工阶段的炉头、水口料基本可以回用，所以存货报废主要是成品滞销带来的损失。而物料种类繁杂的行业，有电子料、五金、塑胶，还有一些外购半成品，定制件复用率较低，专用料呆滞风险高，所以订单变化会带来较高的库存呆滞风险。

结合实际业务，我分享一些库存管理方面的技巧：

一、管好库需比和库销比

原材料库需比=原材料净采购金额/当月工单净领用金额；

成品库销比=新规成品入库金额/当月销售成本。

这两个指标基于销售规模稳定，未考虑长周期物料备货，如果有长纳期物料备料，或者增产提前备料，可以单独做管理。

把每月的原材料净采购金额、当月工单净领用金额、新规成品入库金额、当月销售成本数据做好统计，加上期初材料、在制品和成品库存金额，我们就可以计算得到期末库存金额，这可以和财务未计提减值的存货余额核对一致。

这样我们就能清晰地看到库存变化的情况。这两个指标的管控，只是月度数据的“仪表盘”，更像月末拍照，并不能直接反映问题和找到解决方案。所以，我们还需要采取其他的管控措施。

二、库龄分析

库龄分析是非常必要的，对月末库存，按库龄1个月、2个月、3个月、4~6个月、7~12个月、12~24个月、24个月以上。分别统计数量和金额。我们对材料的分析，一般定义三个月以上为呆滞，成品六个月以上为呆滞。密切关注材料库龄3个月金额较大的物料（长期做这个工作，则4个月以上的其实以前月份也做过分析了），而成品则分析4~6个月部分（同样，这些库存5、6个月库龄的上月也分析了），但我们希望看到之前采取的对策是否真正减少了即将呆滞的成品。

所以，呆滞库存分析，并不是分析已经呆滞了的库存，而是在即将呆滞前及时做好分析对策。要有“治未病（呆滞）”的思维。

三、管理变化，抓好源头

客户订单变化、供应情况变化，我们作为中间的制造企业，每天都会收到客户端的变化，这些信息越早了解越好。一方面我们希望更早了解到客户需求变化，希望提高客户订单的准确率，另一方面也要主动去了解客户对新项目的推出计划，特别是从有到无（客户取消新品上市计划）、大幅减产、打切（老款停售换新款），及时做好采购订单的变更和取消。

其次是缩短采购周期，很多呆滞库存并不是体现在公司库存账上，而是已经下达给供应商的采购订单导致的。采购周期越长，在途呆滞的风险越大。比如我们采购显示屏，价值高且采购周期长，呆滞风险最大，如果我们知道只有芯片和大板玻璃采购周期长，那我们可以跟供应商谈好备料方案。如果提前做成了成品后呆滞，我们消化就很困难，如果只是芯片和大板玻璃呆滞则可以在其他订单上消化。

加强物控管理，客户释放预测，我们先做关键物料备料，内部订单评审后释放到系统，具体什么时候让供应商生产、什么时候交付，这个需要有物控人员不断更新，与供应商联动，比如纳期为7天。我们只有确定了生产日期后，保证提前7天通知供应商投产，这样就大大降低了在途呆滞的风险。

四、专题会议、内部协同

库存管理不是任何一个部门单独可以解决的。至于哪个部门来牵头可以根据实际情况定。专题会议，需要提前识别呆滞物料清单、分析原因。专题会议主要是借助研发、销售、采购、生产计划各自的专业能力，销售推动客户消化最有效，如果无法消化要寻求损失弥补；研发人员可以对标准件、贵价物料做替代消化方案；采购部门可以寻找市场需求做外卖处理、生产计划则需要配合做好替代消化的工单管理。

只有会议，未必就能内部协同，要有内部协同，就需要让大家成为利益/责任共同体，制定年度目标，工作改善带来的减损，需要向跨部门团队提供一定的激励。