做好数学题，实现利润最大化

回到经营本身，我们先看看几个公式

1、利润=收入-成本-费用

2、收入=销售数量*不含税单价

3、销售数量=月均销售量*销售月份数

4、净资产收益率=利润/平均净资产

实务中，我们在努力控制成本，削减费用。回归经营本身，我们发现很多问题是我们自身产生的。举几个例子说明：

一、时间就是金钱，效率就是生命

A客户供应紧张，且采购成本高，找了B供应商做二供，量产稳定期每月采购量1万（占比50%）pcs。B供应商欢天喜地接了项目，计划用4个月时间完成研发、试产。项目开发阶段物料选型时，为了让成本更有竞争力，找了一家价格很低的供应商，项目开发第二个月，发现供应商提供的材料无法满足需求，于是供应质量部一直与供应商沟通，从检测设备、质量人员人数及能力、关键工艺水平等做了一系列的整改要求。但供应商并不了解真实诉求，一拖再拖。眼看要耽误交付，B供应商不得不另外找供应商提高采购价格。A客户对B供应商的项目进度、样品交付都极不满意，内部采购质量和技术部门都表示信心不足。第一次试装已经延迟了3个月，而市场情况发生了变化，A客户原来的供应商产能提升，加上年度降价，对B的交付已经不那么迫切了。

我们试想一下，少了三个月的交付时间，意味B供应商在A客户这个产品的整个产品生命周期里的销售月份数少了3个月。而该类项目在行业里平均生命周期为24个月。B供应商做项目竞标时，预计可以供货15个月（2，供货前三个月分别是200、2000（10%）、6000（30%）PCS。由于延迟了3个月交付，也就少了30000pcs的销量。

原收益分析=（8200+10000pcs/月*12月）*边际贡献50元/pcs-研发投入300万元-折旧摊销100万元=641万元-400万元=241万元。

少了30000pcs，边际利润少了150万元，最后公司利润只有91万元。只达成了预算241万元的37.76%。有人可能会延迟了3个月就损失了将近2/3的利润，这个也太出乎意料了。这也就让我们深刻领会了“时间就是金钱”。

二、投资回报高低，决定了经营的质量

以上面的项目为例，假如单台不含税售价是1000元，一个月收入是1000万元。如果应收账款账期3个月，加上材料、成品库存，减去材料采购周期，我们按3个月资金占用测算，应收账款余额3000万元。我们简单计算，按年化利率5%计算一年的资金利息为150万。按少3个月的收入，利息按照150/12*9计算为112.5万元。这个时候，我们好像有点懵圈了？不是说才91万的利润么，再扣掉112.5万元利息支出，那不是反过来亏损了21.5万？实际情况就是如此，我们欢天喜地接的项目，以为可以赚个盆满钵满。结果反而成了亏损项目，不由得感叹：一顿操作猛如虎，把账算清二百五。

想要改善经营结果，只有两条路可以走：要么缩短客户的账期，要么延长供应商的账期。比如我们跟供应商月结30天，用现金支付和承兑付款，对资金的占用就大不一样了。如果客户可以提供关键物料，我们自身的资金占用就减少了。资金成本大幅下降，也可以实现盈利水平的提升。如果有预收款的客户，报价低2%我们干不干？预收款，加上供应商有账期，我们备料和生产期间几乎不用占用我们自己的现金流。平均有3000万的贷款跟有1000万的存款，资金成本方面节省的是4000万*5%，粗算就有200万元。12个月按1000万/月销售收入1.2亿元，2%为240万。按正常利润641万-240万=项目利润401万元。

分享我们的结论：

1、只盯着毛利率，我们可能只是表面繁华，实则无利可图；

2、项目交付的月份数和月均出货量（份额）是盈利的关键；

3、投入多少营运资金，关系到投资回报率，决定了经营质量。

有些人说，毛利率也很关键啊。当我们销售量保证在我们能力范围内可以争取到的最大值，固定成本摊薄了，采购聚量带来了更多的降价空间，生产效率也会得到提升，毛利率自然处于最优的状态。所以，项目虽然有好坏之分，但同一个项目经营结果的好坏，全靠我们内部的经营管理来决定。