工作21年，关于增效和降本的回忆（1）

越久远的事情记得越清楚，最近的事情却容易忘记，这是人变老的典型特点。全流程降本其实是去年才开始做，但前面20年真的就没有任何涉及“全流程”的降本工作？事实上，很多事情，可能是涉及个人，也有可能涉及团队，更可能是跨部门的工作，一起从里面找一些蛛丝马迹，看到底是怎么实现从财务向经营者进化的。2002年总经理提出的质量方针：准确理解、传达、跟进客户的需求，持续改进，努力做对第一次和每一次，以最合理的成本满足客户。2023年7月份，跟财务的老同事一起聚会，老大提起这个质量方针，在座的同事都还记得，老大说：这么多年，发现很多质量问题，都是因为没有理解客户需求，或者没有传达到位，或者是需求变更没有及时响应，最后影响了产品质量，给公司造成了损失。Know How：以客户为中心，满足客户需求，最核心的是要理解真实需求，有些客户并不知道自己真实需求，准确理解还意味着要加强沟通，去了解客户真实需求，就可以避免一些无效投入。2003年公司从300多人猛增到3000人，但财务的应收、资产、应付、总账、费用、成本和报表都是一个人在做。真的忙不过来，于是每个月出完报表后，我都会找一个周末，静静地回顾哪些工作是最耗时间的，把这些模板设置的更加智能来节省时间，系统也不智能，总账和库存总有差异，每次找不出差异的时候焦头烂额时，总会无奈地宽慰自己：下个月这个时候肯定解决了。就像黑暗中给自己一点微光，要不真的熬不下去。Know How：人家说三个人干五个人的活拿四个人的钱。事实上，我们可能一个人干了几个人的活，但只拿一个人甚至不到一个人的钱。因为我们想学东西、希望未来有更好的发展机会。降本，有时候不需要激励，只要老板有员工需要的“筹码”。2004年做加工，赚的加工费，产品其实就是“工时”，当年工人一个月不到800块，给公司可以赚3200块。若干年后，工人工资涨到了3200块时，每个人给公司只能赚800块。当然，加工业务最后亏损也是有可能的。但做加工有一个好处：你做成的产品即使没有出货，客户都可以“买断”放在咱们仓库，工时损失都可以请款。当时最有意思的事情，就是我们FA自己先把技改项目完成，效率提升带来的收益，会跟客户协商，客户承担技改相关的设备成本（人员相关投入我们承担），然后把技改的成果做分享——比如每工时降本1块钱，给客户降5毛钱就可以了。Know How：客户信守承诺，订单靠谱，只要合理的诉求客户都可以满足，协同降本可以做成果分享。这样的互信关系需要平时慢慢建立。就像从不撒谎的人说：“我饿了”，那真的是需要吃东西才行。这样降本的工作也可以更好地开展。就像人民币贬值，我们外购物料成本上涨了，为了保供我们买了高价物料，这些成本客户愿意分担么？与客户建立互信是至关重要的！2005年公司间业务整合，4月份IT拷贝了一个账套，我完成了新业务的初始化——所有的设置，包括单据、成本中心、工作中心、库位、物料编码规则、财务科目与报表。如果当时请软件公司来实施，估计也得花一个月时间十几万的实施费。当时还做了一件特有成就感的事情：让供应商统一用针式打印机打印四联送货单，其中两联拿回去——其中一联用于请款。供应商把采购订单、对账单、送货单、发票整理好，我们采购只需要做委托付款面单就可以了。Know How：找到对的人，可以托付“终身”，找到对的人，可以托付“大事”。找到利害关系人，可以把工作分出去。这些对于降本，不也很有启发？2006年总经理跟我说分次付款的管理有漏洞，因为复印前一次付款的面单做第二次付款，存在重复复印来请款的风险。我会错了意，把整个采购付款的流程重新梳理了一遍，把制度都做了修订稿。跟总经理汇报的时候，他提起分次付款如何防止重复付款，各自说了不少话，他突然一拍大腿来了句“TMD，有办法了”，他说出了他的妙招——分次付款的委托付款单多一联（红色），这个红联就是下次付款的“回执”，因为回执只有一份，自然就规避了重复付款的风险。Know How：很多工作都可以做到极致，极致意味着流程简化，意味着风险得到了控制，当我们在流程上把不增值的活动尽可能减少后，成本就是最优的。2007年2006年新会计准则修订，我拿到了修订稿，当时还有“待摊费用”的科目，最终发布的定稿版本这个科目取消了，如果没有记错：当时现金改成了库存现金、营业费用改回了销售费用、应交税金改成了应交税费、主营业务收入改成了营业收入。我把新准则的变化做了梳理，结合我们几个账套的情况，做了科目切换、报表修订的PPT，在部门会议上，我提出来要自己的切换计划，得到了领导的许可。做完2006年的年结，我立马开始组织切换工作，2007年1月，我们就开始用新准则了。Know How：每个公司总有一些爱钻研的人，他们热爱自己的工作，也热爱自己的专业，如何让他们有“用武之地”，我觉得需要从公司层面做这方面的人才和能力的管理，可以让他们成为内部讲师，可以让他们做一些专项的工作。让这部分人成为公司攻坚克难的“先锋队”，无论内部改善，还是项目攻关，不仅效率高，而且真的省钱。2008年3月29号SAP项目启动，到10月1日上线。6个月时间瘦了14斤，主要是我自己做成本，要学CO模块，可我还是FI模块的组长，两个模块都在开课，所以我不得不晚上再听另一个模块的录屏。没有系统可以操作，很多地方听一遍是记不住的，所以很多地方需要反复倒退反复听。上完系统后的2个月，因为有很多系统导出的数据需要做处理，所以我做了大量的智能化模板——把导出的数据粘贴到基础数据表页，其他表页完成剔除空行和空列以及格式的调整。MM小组（数据小组）他们需要收集物料主数据，涉及研发、销售、采购、仓库、质量、生管、财务等部门，每次发出去文档给各部门填（那时候还不支持共享文档同时操作），收到数据后，要一个个部门的文件打开，把数据粘贴到对应的单元格，工作量巨大、效率低下。他们找我帮忙，我给他们设计了一套方案：收集主数据的文件名用规范的命名方式，主数据的文件夹里按部门设置二级的文件夹，每个部门发回的文档存到该部门的文件夹里。在主数据收集的文件里，按路径+文件名以及字段所在的单元格，用“=”=”&路径&文件名&表页名&单元格”生成文本公式，当所有文件收集齐后，把这一行“生成公式”的公式选择性粘贴为文本，再替换“=”为“=”，即可把所有取数公式激活。这样就可以不用打开子文件夹的文件，完成取数，如果有多行，公式向下填充即可。Know How：企业的流程规范，部门间协作高效，通过公司的信息化、数字化建设把流程优化、简并，会大幅提升效率、降低整体的运营成本。但对个体而言，很多人的工作效率可能并不高，这里提到的模板工具，应该成为提高工作效率的利器。有个人“自学成才”的，也有“他山之石、可以攻玉”，站上巨人的肩膀的那些人必然成为职场的强者。2009年这一年我所在的工厂营业收入7个亿，利润一个亿。印象最深的事情有几件：事件1做预算的时候，PMC对辅料按2008年辅料金额*（1+收入增长率），我对这个结果提出了质疑，说不同产品的辅料定额不一样，要根据不同产品的数量增长来定目标。但预算里每个产品实际生产的数量也可能和预算有差异。我提出了定单个产品辅料金额的方案。比如A产品上一年的辅料金额是0.5元/台，我们对辅料降价也有做具体的方案，最后A产品的辅料金额预算目标定为0.45元/台。每个月的预算金额就是0.45*当月实际生产台数，而实际领用金额可以从库存系统导出领料单汇总。这样就知道哪些产品的辅料节约或者超标。产线因为有考核，也不会超需求领料，月末也不会有大量辅料在产线。这里特别提一下，很多公司应该都存在辅料领用管控不严的情况，车间辅料太多或者单次领用量过大，比如一次领用好几天的用量，就增加了物料丢失的风险。事件2做预算时我会找生产技术部IE工程师要所有产品的标准工时数据，一般他会用10月底真实的工时为基准，按下降15%作为第二年的标准工时。我向他请教：生产效率真的可以提高这么多么？他跟我说：我们已经连续三年下降17%了。我反查了主要产品过去几年的工时数据，确实跟他说的一致。后来我又专门找了个时间向他请教是如何做到的，他说：我们主要是解决瓶颈工位，通过投入一些自动化设备实现以机代人，定期会对工序做一些合并和调整，通过增加在产品数量减少工序间的等待，所以ST的下降一部分是来自减少用人，另一方面是消除等待的浪费。Know How：通过目标管理，不仅仅实现效率提升和成本降低，还会提升管理水平。而精益技改往往都是小投入大回报，IE和生产技术部门一定要跟产线员工及管理者紧密合作，才能把效率提升的工作顺利开展下去。