财务分析到经营分析，源于对业务的不断了解(01)

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]我在工厂做财务有12年，其中还管了公司一个新业务半年；做内控审计7年半，经历了IPO，也参与了一些投资的尽职调查；最近3年才转型做企业管理。视角不同，对财务的解读也不一样，对业务的理解程度也不相同，回顾20多年里那些我了解业务、了解经营有关的那些事情，我大致做一些梳理和分享，希望对财务同仁有帮助。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]我们最开始是做代工业务为主，做代工业务其实卖的是“工时”，比如每工时的收入是3美元，人工制费2.3美元，管理分摊0.2美元，有0.5美元的利润。那个时候，对员工的管理、对生产现场的管理要求很高，效率提升、可控费用控制对保持利润率尤其重要。2003年底，生管的领导跟我说，你财务是按销售来算利润，可我们当月的利润应该用完工产品当作销售和当月的费用匹配才是真实的盈利情况。我2004年1月份用excel做了一套按当月完工的利润报表。过程资料都是完整的，可以支持各种想要的分析。——这是我第一次和业务的亲密接触

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2003年，因为有一个OEM产品突然增量，从其他产线调了2000多人来做这个产品。当月成本核算的时候，发现有的产品人工成本只有几毛钱，而这个新产品人工成本高达20多元。我当时有些懵圈，查了原因，发现人员调动开了动态，有些工人在原来产线做了20多天才调到这个增量产品的产线，但总务部做工资是按月末在册人数计算工资，财务算成本按人力资源的工资汇总表，导致调出人员的产线人工虚低，而调入人员的产线人工虚高。从那以后，人员调动，如果是开了动态，调出部门要做工时借入（因为工资归别的产线发，前面在我这里做就当是我借了他的人），而接收部门做工时借出处理。——这让我意识到“财务必须了解业务，而且要给解决他们解决方案"。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]有制造系统的人跟我闲聊，说我们招工难的时候，加班太多了，整体工时成本高，公司赚得就少了。容易招工的时候，我多招一些员工，少安排一些加班，虽然人工工时成本低了，但培训、福利这些开支也会增加，而最大的问题是员工加班少收入受影响就想要辞职。问我能不能给他们做一个分析模板，一方面知道平时加班、周日加班增加对当月整体工时成本的影响，另一方面也可以做好人员数量和加班之间的平衡，也就是说让他们收入有保障，公司成本又在比较理想的水平。——这是我第一次给生产管理的同事做工具。

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[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]采购开发部门有降价的激励，比如选定上年12月31日的价格作为基准，今年的采购价格有下降按实际生产领用数计算，给他们2%的提成奖励。每次他们导出系统数据做降价的分析资料要给我审核，我觉得太麻烦了，就开发了一个采购价格管理模型，可以按采购、领用分别计算降价金额。此外我们采购应付会计审核付款单时，也要看PO的单价是否跟系统生效的单价一致，实际工作中，有时候供应商价格协议谈妥，可能会向前追溯，比如3月10号签的新价格约定从当年3月1号开始实施，这通过系统是无法解决的，模板里增加了委托付款审核单价是否异常的功能。——这是为了我自己的工作方便，帮业务做的工具。

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[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]我们研发部有个学财务的，她负责公司新产品对外报价，但很多数据她并不清楚，所以他们的分管领导让她找我给他们设计一套报价模型：BOM材料有三种币别：HKD、USD、CNY，工时是研发预估的，每工时的人工和制费也是知道的，开发费和模具费用，他们也是知道的。但面临三种情形：我们推出的新产品，可以有比较高的利润，在成本的基础上可以加30%左右定价；第二种情形是对现有产品做升级，性价比更好，成本比原来产品低，售价也需要比原来产品低；第三种情形是竞争对手已经有了这个产品，我们要参考他们的售价来定价。——这是我第一次做指挥打仗的工具。

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[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]我们机动组有个Excel比较厉害的人，他给我的电费预测单居然有自动大写的公式，作为财务，我第一次看到对他崇拜的五体投地，人家不是电工，是办公自动化专家啊。若干年后，我和他已经不在一个工厂办公了，他打电话给我，说最近预测的电费不准确，因为有上网竞拍电价，还有容改需报准了可以奖励更多钱，我根据未来气温变化预测数据以及产量预测，做了一个电费预测模型——这是我第一次给我的”师傅“做工具。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]ERP系统对存货库龄计算的逻辑是按物料最后一次移动的日期作为库龄计算的开始日期，当时存货减值是按库龄超过1年才计提，结果有些人发现要到计提时，他们把物料领出去，然后退回来，我当时还以为他们是做了改修改制，然后听很多财务同仁说，系统就这德性，不靠谱。于是我做了手工版本的库龄分析表，按照理论上的先进先出，来推算物料的库龄——这算是第一次与ERP对着干么？

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]有个业务兄弟，平时关系很好的啊，有一天他跑上来对我大喊大叫：深圳YL客户，JGT（核心部件）是客户提供的，售价也减掉这个零件的价格，你怎么算我亏损的，让我少了1万多块钱奖金！！我让他不要激动，保证帮他找回来，了解了事情的原委：因为JGT紧缺，为了保证供货，客户想方设法在外边抢来2万个交给我们应急生产。我问他：你怎么入库的？他说给了仓库啊。原来他拉来到仓库的时候跟仓管说：客户免费给的。仓管做了其他入库单，零单价入库了，因为和公司现有库存一个编码，所以系统加权平均了。其他业务员卖的产品也用了这个JGT，他们因为加权单价低了，利润虚高多算奖金了。而他自己却吃了亏。我现在想我当年的模样，像极了孔乙己：“茴香豆的茴字有三种写法...”我说有两种方法：第一种，你如果是当客供料，你就要重新申请编码，你的成品号也要重新申请，BOM里要改成这个客供料，这样才能满足你现在在出货价格里减去JGT的做法。第二种，是你把客户当供应商，向他下采购订单把这批JGT按我们采购价格买进来，然后成品号不用改，售价还是按以前的售价，收款时应收和应付对冲就可以了。从那以后，我跟业务部门定下了一条规矩：如果不是常规的业务，先找我要方案，否则责任自担——这是我规范特殊业务的开端。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]要为经营管理服务，每个岗位好像或多或少都可以做一些事情，真的做好服务，给决策支持需要走很长的路——希望我们都一直在路上。