财务第一季度经营分析这么做

前面连续发了三篇帖子关于如何做老板满意的毛利分析，财务同仁关注度非常高：

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)][color=var(--weui-LINK)]给老板一份满意的毛利分析 (qq.com)

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)][color=var(--weui-LINK)]给老板一份满意的毛利分析（续） (qq.com)

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)][color=var(--weui-LINK)]给老板一份满意的毛利分析（续2） (qq.com)

在毛利分析的基础上，我们再延伸到季度的经营分析，主体框架如下：

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]第一部分：公司整体经营情况

方式有两种， 如果没有做经营会计报表，可以用简化利润表（没有金额的项目可以省略），把24Q1的数据和预算比，和23Q1比。分别插入两列，利润表的项目占收入的比例，对比部分包括：增加额、增长率、占比变化。这样就能从结构上对各报表项目实现清晰完整的呈现，对变化较大的报表项目做简要的解释。如果有经营会计核算，可以按经营会计报表的结构列示主要项目，按上述对比的思路进行结构分析、变动分析，同样需要做简要的解释。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]第二部分：BU或业务部的收入及利润达成分析

如果推行了阿米巴核算，我们主要分析的维度是BU，如果没有推行阿米巴核算则从业务分部的视角进行分析。分析的主要思路，重点是跟预算做收入和产品利润的分析。这样我们可以看分析主体（BU或者业务部）的预算达成率，可以对达成情况做排名。
重点关注收入和产品利润，这是公司年度经营计划责任压实的体现，财务维度主要是呈现“赛马”结果。如果有BU的经营分析，收入和产品利润预算未达成，由BU做解释和对策。在此说明一下，年度才会考虑对前十大客户做分析，季度的分析我们一般不从客户维度做分析，做产品毛利分析的数据有客户、市场分部、内外销等维度的统计，但不作为财务经营分析的重点。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]第三部分：产品毛利分析

产品毛利分析，我们介绍了产品（系列）收入结构*产品（系列）毛利率的结构分析法。这样我们不仅可以看出产品销售结构上的变化，也能一目了然看到各类产品（系列）的毛利变化情况。
这个分析表，我们会发现有些毛利率低的产品收入占比上升较大，虽然毛利率较低，但对整个公司利润的贡献是正向的。相反，毛利率高的产品可能市场竞争力不强、供货份额低，对公司的利润贡献反而有限。而成本的主要构成，我们可以展开按材料成本占比、人工制造费用占比做类似分析，都可以计算出每个产品（系列）对当月毛利率的影响。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]第四部分：费用分析

有人说费用分析在利润表里有了总数，我们分析费用到底怎么着手比较好？我的建议是：整体分析说明真实情况，重点分析变化：比如24Q1月均管理费用450万元，而23年月均是495万元。与上面收入同比的数据对比，我们会发现收入增长了40%多，但管理费用同比还是下降的——人员变动不大的情况下，一定是某些费用项目有比较大的变化。其余研发支出增加可能主要是人员增加及工资上调，销售费用增加可能是与收入相匹配的质量三包费用计提等。重点分析变化时，我们需要从费用的明细科目入手，首先看1到3月份每个月费用的变化情况，比如我们发现3月份的运杂费比1月份增加了100万，而这两个月的收入又相当。分析具体原因，结果发现是春节过后新产品开始交付，因为供应商产能跟不上，导致3月份都在空运发货从而增加了航空运输的费用。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]第五部分：信用风险分析

信用风险的分析，着眼点是超期款，3月末应收余额、超期款，分析超期款的增加变动，重点列示超期款的前十，逐个客户说明最新的情况及采取的措施。超期风险管理，最核心的是“前瞻性”，是我们掌握客户的销售情况，经营状况、公司动态，我们就可以评估是否有风险。对有风险的客户要提前做好内部的预案，业务端要从应收、未结算库存、公司库存到我们已经向供应商下达的在途采购订单综合评估可能损失的金额。从而内部达成一致的处理方案，落实到具体的责任人。风险不是事后管理，而要把工作前移，从风险预防多做工作。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]第六部分：库存风险分析

库存呆滞风险管理是制造企业的难题，原因可能有多方面，有客户端订单不准确、采购周期过长、因品质问题导致物料积压、内部职责划分不清等。内部体现在管理责任没有压实，有些公司可能把呆滞库存作为业务激励的减项考核，但业务员对推动呆滞库存消化也只能找客户，而很难推动内部研发、制造做替代消化、改修改制、拆解等工作。
呆滞库存风险管理，可以从供应商订单预测准确度入手做一些工作，但市场变化导致的风险还是需要内部责任压实，分解到具体的业务部和经营单元，如果物料品号很多需要“先过滤”【假设我们对库存的减值一贯采用超过12个月计提50%，超过24个月计提100%】，做未来6个月减值金额测算即可：对6个月以上~12个月的库存，模拟50%减值，18~24个月的库存模拟50%也模拟50%的减值，这样我们就可以计算出未来6个月库存的减值金额。对减值大于某个金额的（比如1万元），我们可以按业务部/经营单元做划分，也就是每个业务部/经营单元都有了一份“风险库存清单”，在未来几个月里，我们只需要重点关注这些物料的风险即可，个人建议每个季度更新一次即可。这样保证现有的风险库存有具体责任部门承接，每月只需要更新一下库存结余数量和金额即可。而对新的订单变化带来的风险，需要在每次订单变化的时候，评估这个订单对应的成品、专用物料、供应商在途订单风险，这是从源头管控的思路，也是最有效的管理手段。就像一个人想要减肚子，首先需要从饮食摄入上做管控一个道理。前述对6个月以上库存做减值测算的管控办法，只是“健胃消食”。
对公司共用物料，如果无法分到业务部/经营单元，有采购计划做责任部门，拉通业务部/经营单元，做好采购订单的定期刷新，根据市场订单需求变化及时做采购订单的修订。如果已经形成呆滞物料，可以组织内部会议，研发端给出消化意见和方案，如果无法消化的，考虑及时外卖，这个工作也需要至少每个季度做一次。综述这样，我们一个季度的分析，就从经营结果整体呈现，然后分解到业务部/经营单元，从产品（大类）盈利贡献变化，可以了解到收入结构、毛利率变化以及材料占比改善情况。而对费用的分析，我们可以判断整体费用的合理性，而对异常费用和需要改善的地方做原因分析及对策。
信用风险和存货风险，是从财务角度永远的关注重点。而客户信息来自市场端，存货管理重点则是责任压实（排排坐、分果果）。