重大决策十二问

高管们在面临重大决策时，通常需要依赖手下团队的建议，因为他们比高管更有时间深入研究提案。不过，提案团队在思考过程中难免会因认知偏见而出现判断失误。高管的工作就是要发现并消除提案团队的认知偏见。本文介绍的一份列有12个问题的检查清单，可以帮助高管提升决策质量。

清单上的问题可分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题（问题1〜3），第二类是用来追问建议者的问题（问题4〜9），第三类是用来评估建议本身的问题（问题10〜12）。

1.是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎寻常的利益（可能是财务利益，但更常见的是组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量的控制上格外审慎。

2.建议者是否感情用事？假如建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险，而夸大好处，这时决策者就需要格外用心地审查该提案的所有内容。

3.提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？那些敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。

4.提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的事件影响过深，以致干扰了他们的判断时，他可以要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间的相似度。

5.其他可靠方案都考虑过了吗？人们为了尽快解决问题，总会在提出貌似合理的假设之后，就一味地寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好办法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明它们各自的优缺点。

6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？你需要克服“所见即全部”的偏见，强迫自己检查资料是否充足。

7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？提案团队在估测数据时，容易出现锚定偏见。决策者一旦发现有锚定偏见，就应当要求提案团队采用其他模型或标杆重新设定基准，并重做分析。

8.你是否看到了光环效应？提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？如果是这样，决策者应当要求团队找出更多具有可比性的例子。

9.建议者是否深受以往决定的羁绊？我们在考虑新投资时，应当彻底忘记那些不影响未来成本和收入的过往开支，像新任CEO一样考虑问题。

10.对基本情况的估计是否过于乐观？预测与目标不一样，目标应当远大，而预测必须准确。决策者应带头采用外视法，即客观分析一组类似项目的情况，而不是只盯着自己手头的项目。

11.假设的最糟情况是否足够糟糕？提案团队应当假设最糟情况已经发生，进而分析事情原委。接下来，他们就可以考虑是设法降低上述风险，还是重新评估提案了。

12.提案团队是否过于谨慎？人们普遍有规避损失的倾向，这就造成了他们过度保守，这会给组织绩效带来长期的不利影响。公司应当调整激励措施以分担风险责任。

作者以三位面临不同类型决策的高管为例，阐述了决策者如何借助上述检查清单来发现并消除提案团队的认知偏见，进而提升决策质量。