CEO：管理者还是领导者？

领导是一个盛产神话的领域。无论是古代军队“运筹帷幄之中，决胜千里之外”中的“帷幄”，还是现代商业写字楼顶层的CEO办公室，都给人感觉像是一个散发着神秘力量的黑盒子：一条条信息被从外部输进去，一个个决策从里面流出来，端坐于其中的管理者们不是思维分析能力超群，就是浑身散发着难以阻挡的魅力。

       如果说德鲁克破除了管理者都具有某种出众的天生特质的神话，在《卓有成效的管理者》一书中，他指出管理者各式各样，世上并无所谓“有效的个性”，并且卓有成效是可以学会的；那么明茨伯格工作的出发点则是沿着德鲁克的思路，将管理过程的黑箱揭开。在早期发表的学术论文《管理者的工作：传说与事实》（The Manager’s Job: Folklore and Fact）中，明茨伯格通过扎实的实证研究，指出管理者的工作跟人们头脑中的想象并不一致，他将这些想象归纳为四个传说，并且用四个事实终结了传说。

       这些发现指引向下一个问题：作为管理者最重要工作的战略规划究竟是如何诞生的？在明茨伯格随后对于战略过程的研究中，他将做战略决策还原成一种“手艺活儿”，而非一场凭借理性计算取胜的博弈，更不是一幕情节跌宕起伏的戏剧。手艺人的特点是身体力行，不断尝试，从练习中积累经验，从实践中寻求解决之道。明茨伯格用陶艺人塑陶的过程，形象地传达出了管理者在做战略决策时那种介于确定与不确定、可控与不可控之间的状态，“……作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析，她的知识是隐性的、难以言明的。当她动手时，所有这些都在她的脑海里发挥作用……”。

       由于隐性知识无法用语言明确描述，简单地说，它无法通过其他人来收集、传递，需要领导者距离其发生的地点越近越好，这就像陶艺人将手放在陶土里才能感觉到陶土的质地和特性，因此明茨伯格赞赏沉潜式的领导，反对计算式和英雄式的领导。沉潜式的领导（Engaging Leadership）是指领导者让自己沉潜在公司和产业里，因为这里才是形成战略所需要的隐性知识埋藏的地方。沉潜型领导者始终与客户、一线员工和市场保持紧密的接触，他们行事依据的是他们对管理对象静观默察、心领神会的理解，而不是某种既定的规则或程序。

       德鲁克认为现代组织管理角色面临的转变，将从控制命令式向信息共享式发展，即从棒球模式、足球模式向网球双打模式转变，从每人占据一个固定位置到相对松散地保持整体队型，再到完全灵活地互补跑位，这样每个人在组织中的作用将得到更大的发挥，而管理者则需要进行“走动管理”，不断与其他人交换信息，随时调整自己以适应组织。沉潜就是这样一种让管理者与基层员工充分接触、充分共享信息的领导方式，它反对不切实的抽象思考，倡导情境体验、感觉与换位思考。

       在《管理未来》一书中，德鲁克对于领导力做了十分平实的论述：领导力的本质是一种工作行为（Performance），它是平淡的，没有太多浪漫色彩，甚至有些枯燥。明茨伯格通过对领导力的研究支持了这一观点，他曾花一天时间来观察加拿大最大的银行——加拿大皇家银行CEO约翰.克莱格霍恩的工作。他发现，有效的领导是低调、身体力行和互动的，与公司日常工作融为一体。因此，明茨伯格明确反对把管理者与领导者的角色分开，这种划分让人觉得领导者似乎是置身于组织之外的，但真正的领导不是凌驾于组织之上的，而是来自于组织，并绝不离开组织，用德鲁克的话来说，管理层应是企业的一个内在器官。

       在一些相似观点的表达上，德鲁克往往说起来平实自如，明茨伯格说起来则常常包含着一些嘲讽和激愤，比如他宣称要在所有MBA的头上画一个骷髅头，再烙上一个“不适合做管理者”的印记。这也许可以反映出两位管理大师在构建理论时所面临的不同环境——在德鲁克开创性地打下管理的理论框架后，一些华而不实的观念和巨额的兼并收购“表演”却似乎越来越被人们欣赏，明茨伯格不得不先破而后立，将锋芒指向那些他认为是谬误的东西。