从战略高度谈“节流”

农村信用社无论是资产规模、产品研发及盈余能力，都实现了跨越式发展和质的突破。随着农村信用社各项业务的迅猛发展和经营理念的逐步更新，成本管理已上升到关乎业务经营的战略高度，具有重要的现实意义。

　　现状

　　总体来说，农村信用社经营成本居高不下，成本管理现状不容乐观，与专业银行相比，无论是经营理念，还是管理模式，都存在较大差距，这既有主观原因，也受客观因素影响。

　　主观上，体现在两个方面：一是成本概念模糊，二是成本管理失控。

　　客观上，主要体现为 “三高”：

　　一是综合成本高。受业务发展控制、经营品种单一、融资渠道难、历史包袱沉重等多方面原因影响，决定了农村信用社非生息资产占比高，负债结构不合理，经营成本压力巨大。二是营业费用高。多年来，由于资源配置不尽合理，人员富足冗余，导致机构部门臃肿、重复劳动、工作效率低下和资源浪费现象严重。三是资金付息率高。与各大国有专业银行相比，农村信用社发展起步较晚，经营规模小，资金实力单薄，且社会影响力和认知程度偏弱，致使我们筹资难度大，负债结构单一，资金付息成本高。

　　对策

　　第一，创新经营思路，优化发展理念，提升成本控制认知程度。一是在思想认识上，由传统成本管理向战略成本管理转移，并作为一项系统工程，实行全员、全过程、全环节和全方位“四全”管理。二是将成本管理关口前移，将农村信用社的业务产品、部门资源、客户维护和员工等经营要素进行利率定价、计划预算和定额管理，主张预算管理和过程控制。三是树立成本系统管理观念。农村信用社的成本既包括资金成本等主要经营成本，也包括日趋商业化的人力资源成本等非物质产品成本，还包括机会成本等经营决策成本，这些共同构成农村信用社的成本管理体系，需要我们全面认识和深入研究。四是转变成本效益观。实现由传统的、狭义的“开源节流”向现代的、广义的“成本最小化”观念转变，从“投入”与“产出”对比分析来看待成本付出的必要性、合理性和可行性。

　　第二，创新增长方式，优化资源配置，提升资产收益率。企业要做大做强，获取更多的利润，就必须创新业务品种，走多元化发展之路。一是拓展中间业务。开办金融理财、国际业务等中间业务，扩大中间业务收入份额，增加收入来源渠道。二是提高资金收益率。利用货币市场开办资金短融、票据贴现、网上外拆、债券投资等业务，合理调度运用辖内富余资金，加速资金周转，实现收入多元化。三是压缩非生息资金。减少资金占压，提高资金使用效率，拓宽利润增长空间。四是合理配置资源。综合市场需求、业务数量和未来发展空间，科学设置调配机构人员，整合闲置网点，分流富足劳动力，发挥整体功能，降低经营成本，提高工作效率和质量。

　　第三，创新管理制度，优化操作流程，提升财务风险控制能力。一是建立成本控制制度。建立包括预算管理、资金管理、薪酬管理、分配制度在内的会计控制制度和包括人力资源管理、人员分工及岗位职责的内部管理控制制度，强化预算的权威性和严肃性，实现预算收支程序法律化、规范化。二是要建立财务分析制度，提高财务分析质量。三是强化成本利用的监督机制。充分利用信息披露、社务公开等，对信用社成本使用情况定期向员工和投资者予以公布，接受公众评议和监督；财务主管部门和内审部门随时进行检查监督，建立财务行为后评价制度，严肃查处违规违纪行为。通过制度建设，使信用社管理工作处于有序状态，操作行为处于可控状态，业务经营处于有效状态。

　　第四，创新管控手段，优化考核体系，提升精细化管理水平。一是推行目标成本管理。以县联社上年收支水平、盈余能力及当期发展规划为基数，综合考虑宏观政策、利率调整、物价指数等可变动因素，匡算全年的成本支出大账，将经营全过程的各项成本、费用进行最大限度的项目分解，并将控制目标落实到单位和个人，实行目标控制结果与责任人收益等效挂钩。二是加强基础工作管理，实现成本控制“四标准”，即：计量标准化、价格标准化、质量标准化和数据标准化，保证成本管理的真实性、准确性、可靠性和系统性。三是加大费用管控力度。实行“三个严格”，即：严格上收费用管理权，严格执行财务预、决算和大宗物品集中采购制度，严格实行费用指标控制。四是加强管理考核。科学核定基层费用指标，定期进行考核通报，对超支单位采取扣缴经营班子工资抵补等刚性手段，对节支单位按节支额比例奖励有功人员进行正向激励，实现费用率和费用绝对额的双降。通过加强管控和考核管理，将成本意识深入人心并养成习惯坚持经常，形成人人重视成本、人人关心成本、人人控制成本的长效机制。

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