用友致远：弯道提速 让渠道轻松赚钱

虽然寒流来袭，老吴反而觉得有点火热火热的。作为河北某系统集成公司的负责人，老吴这段日子饭局明显增多。自从一个月前公司加入“百万企业上协同”协同联盟共同体（CUC）,有用友致远这个协同领域第一品牌撑腰后，客户对他的态度也有了微妙变化，成交速度也快了很多。听着办公室铃声起伏，老吴想起《疯狂的石头》里道哥的话，“这个阶段正是俺事业的上升期……”

协同地位的“农转非”

与ERP或财务软件相比，协同市场依然很“嫩”。像老吴这样的老江湖，从来都是将其作为主营业务的“有益补充”。然而，在帮朋友走单的过程中，他越来越发现，协同这项“有益补充”——增值业务不仅挣钱，而且十分有可能“农转非”，成为未来的主营业务。

事实上，协同市场正处于大规模流行前期，不论是市场还是利润都十分可观。用友致远公司董事长徐石在2009年渠道大会上透露，用友致远的合作伙伴2007到2008年的销售收入，平均增长超过200％，成为最赚钱的业务之一。

根据老吴的体验，协同软件是个“大规模的小买卖”。和ERP或CRM这些的有“专业技术含量”的软件相比，它更像一个基础软件，不求玩虚的，搞复杂，但需要能够被全员接受，易用性、品牌的门槛其实也不低。前几年起步时，就像奥运会1000米跑，各路选手在直线上都像模像样，渠道跟着瞎起哄也能混水捞鱼，而金融海啸一来，就好比进入了弯道，只有跟着少数有实力的选手能够把握机会超越。用友致远的“百万企业上协同”，无疑是弯道提速！

用友致远：渠道深耕

在渠道会上，老吴和用友致远的常务副总张屹借过火，对他提出的三个阶段也记忆犹新。

第一阶段为野蛮生长期，用友致远是最早开始做渠道发展的协同厂商，从2003年开始很快增长到了上百家，目前稳定合作的有500多家。

第二阶段是沉淀期，经过二年左右的努力，2005～2006年，用友致远沉淀了一批与自己智同道合的渠道合作伙伴。贵州惠智、绵阳兴宏佳、北京优普达、锦州康特等这些原先以财务软件为主的区域代理商已在协同软件上取得了不小的收益，贵州惠智和锦州康特设立了专门的协同事业部，绵阳兴宏佳和北京优普达则专做协同业务。2007年用友致远渠道体系开始形成金字塔结构，拥有了50多家核心合作伙伴，而且也进一步完成了二级城市的市场覆盖，不过，在张屹看来，渠道的核心竞争力还有待提高，专业化水平也有待加强。

第三阶段渠道集体升级期。2009年用友致远提出了渠道升级的结构化变革思路。主要包含两个层面的涵义：一从多个角度招募新型渠道合作伙伴加盟，比如系统集成商、硬件经营商以及行业ISV，与原有的以用友渠道为主的管理软件合作伙伴形成互补。“每个客户都有不同的产品提供商，我们希望每个层面的提供商都可以成为用友致远的合作伙伴。”张屹说。在他看来，这也是渠道从单点向立体结构的转变。二是在原有代理商内部分层。用友致远现在有三条大的产品线，从高端到低端依次是：A8，A6，A3。其中各大产品线中又有很多不同的版本，现在只有A8没有向渠道开放，因为交付相对复杂，对咨询服务的要求较高。“市场化分层主要是指让渠道商也有专业化分工，形成比如说A6专家、A3专家，让渠道在这个产品线上做到最强，以便以最有效率的方式拓展市场。”张屹如是说。

由此看来，用友致远是希望通过2-3年的时间使渠道合作伙伴进入精耕细作的发展阶段，而不是过去粗放式市场拓展。

在细细品味用友致远张屹谈及的“三个阶段”后，老吴对协同业务更是有了信心，觉得在渠道升级时期加入用友致远的协同联盟共同体（CUC）真是选对了时机。

老吴同用友致远在共同分析了公司业务现状的基础上，选择从相对容易的A3入手，建立起协同的业务体系。
让渠道轻松赚钱

都说信息化是要“保姆式服务”，但实施起来厂商要是支持不够，也够渠道商喝一壶的。不过这个老吴可不担心，有了那么多“样板渠道商”，老吴对此已经细细打探过了。上周业务规划会时，山东的渠道商对老吴介绍到，用友致远的渠道支持团队和合作伙伴一起打单是家常便饭的事。“从销售、实施以及售后服务整个项目的销售过程他们都有体系化的支持手段，而且他们的渠道管理人员给渠道提供上门培训，在项目进行的每个环节他们的支持团队都可能参与其中。”不管是市场活动还是销售打单，用友致远把每个细节都规范化、模板化，渠道轻松执行，就可以达到预期的效果。

即使老吴最担心的，与厂商合作最难的相互的信任和厂商知识的传递，老吴也找到了答案。“用友致远的最终目的是努力将渠道的作用发挥到极致，让渠道伙伴的工作更有效率，使其利润达到最大化，渠道的成功才是大家的成功。”山东的渠道商用几年的合作实际消除了老吴的担心。据了解，现在用友致远在渠道上的投入已经达到几千万。而在2009年，用友致远集中资源完成了知识库的构建，渠道在实施和服务中出现问题时，可以通过知识库来自助解决一些问题。网络支持知识库与集中培训和本地培训组合起来，形成了一个完整的知识传递网络。