任正非

任正非，现任华为技术有限公司总裁，1987年开始创立华为公司，从注册资金2万元起家，发展成为销售额317亿元人民币、员工22000 多人、发展中国家申请ＰＣＴ最多的企业。2000年任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪，以个人财产5亿美元位居第三。任正非的传奇经历和管理理念，令国人啧啧称奇。
目录

• 个人概述

• 成长历程

• 成功经历

• 语录

• 企业人文管理

• 朱镕基一言救“华为”

• 任正非管理思想精髓

基本资料
姓名：任正非
性别：男
国籍：中国
生日：1944年
籍贯：江苏
供职机构：华为技术有限公司
职务：总裁  
博客：http://renzhengfei.bokee.com/
个人概述

任正非

　　任正非，1944年出生，大学文化。1988年，任正非从部队转业，到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
　　华为技术有限公司专业从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1999年实现销售额120亿元人民币，2000年超过220亿元。目前员工16000余人，其中85具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，产品开发的科研人员达7000多人。华为自主研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。
　　任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
成长历程
　　亿万富翁的父母过的是什么样的生活？“华为”总裁任正非的这篇文章把我们带回那个苦难的年代，向我们呈现了

任正非

两代人历经生活煎熬的历史图景。难怪“明基”的管理层把这篇文章列为员工必读之文，文中的很多感情要素让我们感动。
　　爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量只能说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一辈子的普通园丁。热血青年爸爸是穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年，他培养的学生不少成了党和国家的高级干部，有些还是中央院校的校级领导，而父亲还是那么位卑言微。
　　
　　爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，爸爸的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执著要求，爸爸才读了书。爸爸在北平上大学期间，也是一个热血青年，参加学生运动，进行抗日演讲，反对侵华的田中奏章，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，爸爸差一年没有读完大学，辍学回家。当时正值国共合作开始，全国掀起抗日高潮，父亲在同乡会的介绍下，到广州一个同乡当厂长的国民党兵工厂做会计员。由于战争的逼近，工厂迁到广西融水，后又迁到贵州桐梓。在广西融水期间，爸爸与几个朋友在业余时间，开了一个生活书店，卖革命书籍，又组织了一个“七·七”读书会，后来这个读书会中有几十人走上了革命前线，有相当多的人解放后成为党和国家的高级干部。粉碎“四人帮”后，融水重写党史时，还把爸爸邀请过去。
　　
　　爸爸这段历史成为他文革中受磨难的主要原因。身在国民党的兵工厂，而又积极宣传抗日，同意共产党的观点，而又没有与共产党地下组织联系，为什么？这就成了一部分人的疑点。在文革时期，如何解释得清楚。他们总想挖出一条隐藏得很深的大鱼，爸爸受尽了百般的折磨。
　　
　　父母虽然较早参加革命，但他们的非无产阶级血统，要融入无产阶级的革命队伍，取得信任，并不是一件容易的事情。父亲终在1985年国家吸收一批高级知识分子入党时入了党。

饥寒交迫
　　我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。
　　
　　我们兄弟姐妹七个，加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2~3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我都没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，我穿着厚厚的外衣，说让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难有。我家当时是2～3人合盖一条被，而且破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”造反派抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家，不知有多富，结果都惊呆了。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪我度过了五年的大学生活。
　　
　　父母的无私在那时的处境中可以明鉴。我那时十四五岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口粮食，可他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人食欲的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。
　　
　　我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。后三个月，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。
　　
雪上加霜

任正非

　　父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在“文革”横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。
　　
　　1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，我说我补票也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道，受牵连，影响我的前途。爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我，第二天一早我就走了。临走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。
　　
　　“文革”中，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于１５元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均１０元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖沙子，修铁路抬土方……弟妹们在我结婚时，凑份子送了我１００元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被取消，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。
　　
　　“文革”对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请。

苦尽甘来
　　1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而惟有我这个领导者，从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是对我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海似的压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。
　　
　　1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中，仅有150多人在35岁以下，我33 岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片，做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以自豪。
　　
徒留遗憾
　　我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。“文革”前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90％多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，他总算赶上了一个尾巴，干了一点事。
　　
　　1995年，我父亲因为在昆明街头的小摊上，买了一瓶塑料包装的软饮料喝后，拉肚子，一直到全身衰竭去世。2001年1月8日，母亲因车祸罹难。
　　
　　回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，惟一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

　　爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。
　　逝者已经逝去，活着的还要前行。 　

成功经历
　　

任正非

任正非1944年生于贵州，中学毕业后在重庆建工学校学习。毕业后参军从事军事科技研发，由于工作出色，曾经参加1978年全国科学大会。退役前是某军队研究所领导。由于中国大规模裁减军队，任正非退役来到深圳；从部队转业1987年，创办深圳华为技术有限公司，最初代理香港产小型交换机，后自主研发万门交换机成功，逐渐发展为内地研发能力最强的电信设备制造商。公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者 20世纪80年代，从农村到城市，从沿海到内地，改革开放的浪潮涤荡着华夏的每一个角落，封闭了几千年的家门、城门、国门终于启开，历史慷慨地给予了每个人以选择的机会。已经度过四十多个春秋的任正非也随着改革的潮流，毅然辞去团级干部职务，南下深圳，准备开创一个新天地。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。

语录
　　从部队走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗

任正非

过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。
　　企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
　　一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
　　我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

　　人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
　　世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
　　任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
　　为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
　　以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。
　　活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。
　　华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
　　一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
　　只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
　　管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。
　　因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
　　什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
　　任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
　　职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
　　在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。


企业人文管理
　　

任正非

从任正非的《华为的冬天》看企业人文管理

　　去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。
干企业的感受
最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》有这样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”
人文化管理来过冬
所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。
一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。
现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
……
这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。
创新管理求团结
无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。
传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。
《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。
任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接温暖的春天。

朱镕基一言救“华为”
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察“华为”，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时

任正非

“华为”的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱镕基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持“华为”和像“华为”这样的民营企业发展。当他得知“华为”资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”
　　
朱镕基一言拉了一把处在资金困境中的“华为”。1996年下半年，招商银行开始与“华为”全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为“华为”推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买“华为”的设备，“华为”再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。
　　
今天我们已经很难了解到，国家领导人到“华为”考察的背景是什么，但是从1997年初任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公司（即后来的安圣电气）的股东———各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲话中说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”
　　
1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于“华为”资信好，业务发展迅猛，银行也开始给“华为”大规模放贷。

任正非管理思想精髓

任正非

寻求主流价值观认同
一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持。他认为，“华为”主要是对政府负责。他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。他把华为的文化的根基确定为国家文化。
　　
企业成长动力来自于矛盾
真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展。任正非认为：企业成长的动力首先来自于矛盾。
　　
聚力和扩张力的辩证关系
任正非说，企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力。
　　
压强原则
在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
　　
群众运动
群众运动的根本思想在于走群众路线，任正非游刃有余地将其运用于企业管理当中。其核心含义是，一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。从现代企业管理的角度看，群众路线是一种问题发现机制和意见检验机制。
　　
普遍客户原则
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。
　　
企业分权的前提是认同核心价值观
在所有的权力中，最重要的是用人权。为了实行对人的有效控制，任正非提出：只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。所以，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。
　　
跟着外交路线打入国际市场
“华为”依照国家外交路线设计营销路线，好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
　　
英雄与领袖
让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
　　
从必然王国走向自由王国
任正非对管理的理解，是在企业中形成思想权力，实现思想统治，使华为脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国，达到从心所欲不逾矩的境界。

最新动态
[1] 任正非感悟：做孤独的英雄 警惕过度创新
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[3] 王育琨：任正非急切呼唤一线直接决策
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[5] 华为公司总裁任正非：宽带一定是有线的

姓名：任正非
性别：男 任正非2010年近照

国籍：中国
出生年月：1944年
祖籍：浙江
出生地：贵州
文化程度：大学，毕业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。
供职机构：华为技术有限公司
职务：总裁

1944年,生于贵州，居七兄妹之长。
1978年，从部队转业。
1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。
1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。
1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。
1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。
2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。
2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。
任正非以11亿位居福布斯273名.

任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。

任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。

商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

一如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，就是甘愿充当为世人驱使的驴子！在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。

任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”，现在在华为也许还有毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理华为的事情。

任正非的一生

1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。

19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆邮电大学。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。

33岁参加全国科学大会,任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。

青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后，华为开始成立预研部。

1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。

对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。

很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。 “10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机 .............


任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

　　任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于 1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

　　如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

　　华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

　　任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

　　在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

　　但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

　　“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。


任正非的别样视野

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。

在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会.


　　著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
　　大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

　　华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

　　中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。



任正非妙语


（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

任正非

是传给儿子，还是传给职业经理人，任正非的“家事”成了外界炒作的重点
《环球人物》杂志记者 袁旻
任正非从没像现在这么苦闷过。过去，各大媒体关注的是他在华为技术有限公司(以下简称“华为”)的传奇故事;但现在，他的“家事”成了外界炒作的重点。
10月27日，某知名财经类报纸刊发了一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道。报道称，华为掌门人任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。消息如同一颗重磅炸弹，引爆了大陆财经界。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“这是一个天大的玩笑!华为不是我个人的企业，不会走家族模式。”
11月8日，华为方面特意公布了一张孙亚芳参加中法经贸合作项目签字仪式的照片，进一步对传闻进行回应。
“记住，知识就是力量!现在别人都不学习了，你要学，不要随大流”
曾有人如此评价中国老百姓的生活：“如果你想打电话，就得用程控交换机;如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡;如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”此言并不为过。总部位于深圳的华为，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。这家民营科技公司1988年成立时，只有2万元的起步资金和6个员工。而23年后的今天，它的年销售额已达1491亿元人民币，在美国、俄罗斯、印度等地都设有研究所，产品远销100多个国家，为全球运营商50强中的45家提供服务，使全球1/3的人口受益。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国大陆民营科技企业。有意思的是，它也是其中唯一没有上市的公司。
作为这家公司的创始人兼总裁，64岁的任正非绝对是中国商圈里的一个另类。他低调而神秘，“采访他的难度远高于采访‘华人首富’李嘉诚”。
1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭，下有6个弟妹。他很幸运，父母极其重视教育。即便是三年自然灾害时期，他们也从牙缝里挤出钱来让他读书。“文革”开始后，父亲被关进了牛棚。已经考上重庆邮电大学建筑工程专业的任正非跑回家去照顾父亲。但父亲对他说：“记住，知识就是力量!现在别人都不学习了，你要学，不要随大流。”任正非听从父亲的叮嘱，回到了重庆。此后，他一边接受批判，一边自学数字技术学、计算机学、自动控制学、高等数学、逻辑学、哲学和外语。后来，他入伍成为一名军人，其间参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。
1987年，任正非从部队转业。别人都以为，有着团级干部军衔的他，可能会在国家机关谋一份好差事。但亲友们很快便得知，他借了2万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。那时，大陆市场刚刚开放，很多人都沉迷于靠炒股发财。任正非“不识时务”地拿出公司的全部资金，自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。
此时的任正非，面临的形势堪称“险恶”——大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。如何让自己的公司立于不败之地?任正非为此寝食难安。他很快就发现了一个“秘密”——所有电信企业都将竞争的重点集中在大城市。这里面是否有机会?毛泽东的一个伟大发明启发了他——“农村包围城市!”随即，任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村。事实证明，他的“冒险”取得了成功。当众多电信企业在相互厮杀的过程中一个接一个地倒下时，华为却慢慢壮大起来。

任正非为华为勾勒的美好前景吸引了大批应聘者。图为2009年华为在东北某高校的招聘会现场

“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”
到了上世纪末，华为的员工人数已接近2万。但他们中的大多数都被分配在研发和市场两个部门，管理人员非常少。任正非意识到，如果再不重视管理，规模已经很庞大的华为将在扩张过程中崩溃。为此，他1997年专程赶赴美国考察学习。在著名的贝尔实验室、IBM公司，他见识了什么才是“真正的企业管理”。回国后，他斥资几千万元，聘请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，在财务、企业管理和研发机制上重新打造华为。这套改革方案强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等。更重要的是，它将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报，或尽可能减少投资失败所造成的损失。为了顺利推进改革，任正非在一次干部会议上下达了严厉的“死命令”：“5年之内，顾问们说什么你们都得照办，不许改;5年之后，你们会用了，可以局部改;10年之后，就是你们的结构性改革。”凭借任正非的魄力，华为迅速走上了现代化、国际化的道路。
华为的员工还知道，任正非爱讲故事。军人出身的他，尤其爱讲“狼和狈组合攻击”的典故。这被称为“狼狈组合”。任正非认为，华为的文化就是“狼文化”，“发展中的企业就是一只狼，要有敏锐的嗅觉、奋不顾身的精神以及群体奋斗的意识。有了这3个特征，企业就可以不断扩张”。他还强调，光有狼是不够的，“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。任正非推行的“狼狈组合”，使华为同时具备了勇气、智慧与执行力。
2007年11月，任正非又出奇招，要求“工作满8年的员工向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，并且享受一到两个星期的假期”。这就是华为著名的“先辞职再竞争上岗”革新。当时，99.9%的员工重新上岗，其中也包括任正非自己。他的这一策略，一度被批为“对抗新劳动法”。但事实同时也证明，这一举措增强了华为员工的竞争力。
任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工：“未来华为最大的问题是什么?就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅和卧室可以小一点，但阳台一定要大一点，因为要时常在那里晒晒钱，不然就发霉了!”
“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲”
任正非也为自己规划了一个“前景”。据消息人士透露，他曾在公司内部表示，华为的年销售收入达到400亿美元时，他就可以彻底退休了。据资料显示，2010年，华为的年销售目标是360亿美元(约合2400亿元人民币)。最近几年，它每年的销售收入增长率都保持在20%左右。由此推算，一两年内，任正非的“大限”就将来临。
据记者了解，华为内部规章《华为基本法》第102条注明：“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”根据这一规定，目前符合要求的接班人人选主要有3位：一位是董事长孙亚芳。她今年50岁，加盟华为已有18年，从培训部经理干起，直至如今的位置。她曾借助自己曾在国家机关上班的背景，在危难时刻帮助华为解决了资金问题。凭借在华为内部颇高的威望和出众的能力，孙亚芳得以入选美国《福布斯》杂志今年评选的“世界最有权势女强人”。第二位候选人是曾主管华为战略与市场的副总裁徐直军。他是和任正非一起打江山的元老，以直言敢说而闻名，拥有一大批亲信。第三位接班人人选就是任正非的儿子任平。对于这位年轻的华为高管，外界对其身世了解得并不多，甚至不知道他的出生年月，只“挖”到以下“内幕”：他有一个姐姐叫孟晚舟(注：任正非与前妻离婚后，女儿改随母姓);毕业于中国科技大学;曾先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验;如今在后勤部门任职……

最近有传言称任正非和老搭档孙亚芳的关系出现了危机

最近，关于任正非力挺儿子接班的传闻此起彼伏。一种说法是：从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在今年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。另一种说法是：任正非为了排除异己，让儿子顺利接班，清洗了大部分元老，此后将财务大权交给自己的妹妹和女儿，而把基础建设重任交由弟弟负责。不过，也有人认为，任正非并没有让儿子接班的打算，这是竞争对手为他“编制的罪名”。
对于种种传闻和猜测，11月3日，任正非首次做出回应：“华为有近7万的员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢?华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲!”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股 98.58%，他自己只占有1.42%的股份。
“如果邓小平来公司应聘，我们能用吗?”
尽管任正非一直说他占有的股份还不到2%，但谁都知道，他才是这家电信巨头的实际控制者——华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他的一举一动。从这个角度看，将来，任正非选择谁做接班人，外界都不应感到惊奇。
那么，任正非到底会选择一个什么样的接班人呢?
有数据显示，未来5到10年，中国将有300万家民营企业面临接班问题，而90%的企业持有者希望自己的子女接班。重庆力帆集团董事长尹明善曾说过： “我知道，如果我把班交给家族成员，我的企业会慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我的企业就会快快死掉。在慢慢死和快快死之间，我选择前者。”显然，如果任正非持同样的观点，华为的下一位掌舵人仍将姓“任”。
不过，国内一些成功规避“家族化传承”的民营企业，也许会成为任正非参考的样本。美的集团董事长何享健一度想把公司传给儿子，并花了8年时间进行培养。但最终，他还是把已拥有职业化管理模式的公司交给了职业经理人方洪波。联想集团老板柳传志更是洒脱——他钦定的接班人是集团首席执行官杨元庆和联想神州数码总裁郭为，甚至无人了解他的子女是何人。
当年，任正非曾问过华为人力资源部的员工一个极具想象力的问题：“如果邓小平来公司应聘，我们能用吗?”如今，接班人问题同样考验着他的想象力。一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，及其创新与超越自我的能力。华为能走多远，就看任正非的魄力了。