中联重科10年变革解密

苏小和

    中联重科10年制度变迁历史，就是一家传统的国有企业挣脱种种枷锁，一步步缓慢地、艰难地走向市场主体，走向现代企业制度的历史。

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詹纯新

    2006年3月31日，中联重科接第一大股东——长沙建设机械研究院有限责任公司通知：根据湖南省人民政府国有资产监督管理委员会《关于长沙建设机械研究院有限责任公司改制有关问题的函》文件的精神，该公司已获准实施整体改制工作：

　　1、长沙建设机械研究院有限责任公司将引进一家或两家财务投资者，财务投资者在该公司股权中的持股比例合计不低于8%；该公司管理层和员工可依法受让省属国有股权，管理层和员工持股在该公司股权中的比例不得高于30%。

　　2、长沙建设机械研究院有限责任公司8%和24.1%的股权(共计32.1%)已于2006年3月29日在湖南省产权交易中心上市挂牌。本次股权转让尚需经湖南省人民政府国有资产监督管理委员会批准后生效。本次股权转让后湖南省国资委仍持有长沙建设机械研究院有限责任公司62%的股权。

　　2006年4月23日，湖南省政府召开常务会议，批准了省国有资产监督管理委员会《关于长沙建设机械研究院有限责任公司改制有关问题的请示》。

　　客观的看，这是一件非常具有湖南地方特色的国有企业改制计划，湖南省国资委仍然持有长沙建设机械研究院有限责任公司62%的股权，表明中联重科距离“产权清晰”的现代企业制度还有一段距离，但对于中联重科的管理层和员工而言，这几乎是一场完美的制度性进步，一次对企业常识的彻底认同，由此开始，他们将在一个规范性的制度框架下，以切实的产权所有人身份，为自己的企业谋求更大的发展。

　　我们走访了北京一家专门研究中国国有企业产权变更的机构，其负责人认为，中联重科确定的改制盘子明显带有谨慎的色彩，是对各方利益的一次有效率的妥协，对多元利益的合理尊重，体现出了中央政府大力倡导的“和谐”观念。

　　中联重科的董事长詹纯新言辞非常贴切，他认为：“这不算是妥协，我讲老实话，真正好当的是国有企业老板，真正可依靠的，还是国家，真正的资本家是很难当的。我们中联重科的管理团队和员工都认为企业利益才是最大利益，企业发展，企业创造收益，才是最重要的。企业发展了，投资者可以获得更多收益，我们管理团队和员工个人的价值也可以在这个平台上得到体现，所以我认为，中联重科最后确定的改制盘子，体现出来的是资源利用最大化，是多元产权要素的共赢。”

　　“这个时候，如果仅仅局限在企业改制计划本身，我们的观察视角可能变得狭窄”。詹纯新说得很好，“为了达到今天的制度更新，中联重科整整付出了10年的艰辛和努力”。历史记录着中联重科的每一次制度演进，每一次迈出一小步，每一小步都是对原有体制的突破，每一小步都在各个方面的利益之间进行了仔细的考量，每一次考量对企业对管理层都带来了经营风险甚至是个人事业的风险。

　　中联重科的变革大致分了三步走。第一步，是创业初期的市场化起步。最开始的起步应该是1992年，在詹纯新的牵头下，长沙建设机械研究院成立了下属的实体公司：中联公司。研究院提供2间办公室，折合成100万元固定资产，流动资金则需要借款。由詹纯新出面，向河南洛河的一家企业借了60万元，向山东电机厂借了20万元。一共80万流动资金。工商部门验资完毕之后，河南的这家企业提出留下30万元，另外30万元需立即撤走。这意味着，刚刚成立的中联公司，全部可以利用的资金，就是50万元借款。

　　如此艰难的起步，并没有获得公众观念上的支持。公司成立庆典刚完，有人就把门口的对联改成“大骗子小骗子骗骗骗，大倒爷小倒爷倒倒倒”，公司因为业务需要购买了一辆江西五十铃皮卡，也被人指责为腐败。人们认为，一个以研究技术为主要核心价值的学院性机构，居然参与到实体经营的行当，这是典型的不务正业。

　　以今天的眼光看，当年詹纯新的第一步，事实上具有体制革新的意义，他把一家纯粹靠行政拨款，靠国家科研经费生存的研究性机构变成了一个市场主体，并为日后的现代企业制度建设打下了最起码的基础。随着公司业务的拓展，研究院的所有人员都品尝到了研究院公司化经营的好处。公司用自行研究制造的混凝土输送泵，迅速打开了市场，1993年赢利300万元，1994年则扶摇直上，赢利1300万元。这个时候，公司员工的收入明显远远超过研究院其他人的收入，为了照顾研究院的整体利益，詹纯新决定将研究院的其他力量全部整合到公司里，实行“两块牌子、一套人马”的制度，并将研究院奖励给他个人的全部奖金捐献给研究院，从而让研究院全体人员享受到了公司化运作的好处。一时间，长沙建设机械研究院成为当时长沙市有口皆碑的好单位，“建机院”成为长沙市炙手可热的名词，人们以自己是长沙建设机械研究院员工为荣，诸多长沙市民欲打通关节，打算将自己的工作关系正式调入长沙建设机械研究院，而詹纯新则以市场和公司化经营的方法，完成了长沙建设机械研究院和谐变革的第一步。

　　第二步是上市，推动中联重科的公众化进程。当中联重科的年度利润达到了3000万元的时候，詹纯新想到了上市。这是1996年，中联重科还是属国家建设部直管的企业。詹纯新第一次跑到建设部申请上市指标，被告知当年的指标已经用完，只能等待1997年的指标，而当1997年来临，詹纯新发现，中国对外建筑总公司排在前面，这说明1997年中联重科的上市工作无法启动。

　　如此局面，詹纯新暂时放弃了上市计划，转而进行内部结构调整。这个时候，中央主要领导就国有企业改制工作出台了一篇重要讲话，大意是鼓励多种要素参与分配，鼓励技术入股。向来对政策敏感的詹纯新党当即拿出内部改制计划，基于中联重科的业务规模，将公司重组成两个有限公司，一个搞混凝土机械，一个搞起重机械，两个公司分别搞。两个副总分别担任两家公司的董事长，由总公司通盘运作。鼓励职工入股，坚持国有控股，规定职工49%，国有51%。接着，公司召开职工代表大会，讨论谁入多少，院长多少，副院长多少，部门经理多少，职工多少，没有干股，大家都拿钱。全体员工一致表决，并通过。随后，公司将股份分配情况汇报给建设部，建设部基本同意。

　　这次内部治理结构的调整所带来的效果是明显的，最大的收获是为以后的公司上市准备了基础，其次则是通过对股权的购买性分配，稳住了人才，有效抗击了因为体制问题所带来的人才流失现象。

　　1998年7月，上市工作再度提上议事日程。月底，詹纯新在北京意外获知建设部有两个上市公司额度，但是只批复一个，给了第一批申请的企业。詹立即口头申请，请求把第二个名额批给中联重科。让詹纯新没有料到的是，此时建设部部长已经将这个指标初步批复给了中建一局，部长的批示为“同意。请政策法规室研究”。詹纯新看到如此局面，当即决定，直接给部长汇报，面陈中联公司的上市理由。

　　多年以后，詹纯新仍然记得当年在部长办公室汇报的情景。他坐在部长面前，简练陈述着自己的理由：中建一局是施工企业，只要施工就有钱，通过上市募集资金，效用并不明显；反之，中联重科一直是科研院所搞产业，有科研成果，但苦于没有充足的资金，现在要迅速发展，最需要的是厂房、是设备，是流动资金。

　　詹纯新抱着材料，在不到一个月的时间内，接连两次闯到部长办公室与部长恳谈。最后，部长讲了一句话：同等条件下一局优先。詹一听，如获至宝，当即把部长的指示传达给司长、处长，并阐明中联重科的条件与中建一局完全不同等。理由有三：第一，中国对外建筑总公司上市的时候，中联就已经报名排队了，因此，中联应该排在中建一局前面。第二，中联是科研企业，而中建一局则是施工企业，两者的条件不同等，一般情况下，建设部有理由优先解决科研企业。其三，基于以上分析，部长批示同等条件下一局优先，实际上是要把上市指标给中联公司。

　　主管上市工作的司长终于被詹纯新说动，并亲自到国家证监会把中联的指标资料拿了过来。这时是1998年9月，一个平常的月份，可是对詹纯新和中联公司来讲却是一个大转折。中联重工的上市工作由此开始全面启动，国庆节一过，中介机构就进厂了。

　　1999年，中国股市出现了一个重大的改变，取消职工内部股。这一年，中联一直都在做上市方案。8月8号，中联重工科技发展有限公司创立。证监会规定，企业创立一年后才能上市发行，但是詹纯新打算提前上市发行。10月，他来到当时的证监会主席周正庆的办公室，面陈理由。詹的理由是，中联重科是科技型企业，多年来主体一直在独立运作，且有序、稳定经营，完全不是通过组合谋求上市的企业。詹纯新手里拿着建设部部长批示的条子，申请中联重科在当年年底验收、发行。周正庆被詹纯新的执着打动，终于开口表态：“你还是有道理的，中联是科技型企业，又拿了一年的指标了，又是延续运做。我看可以”。

　　2000年元月，中联重科将完整的上市发行申请材料报到国家证监会发行审查委员会，6月，中联重科第一次在发行审查委员会接受审查，但没有通过，相关官员认为，证监会规定企业创立一年才能上市发行，中联重科尚未达到一年时间，不具备发行上市的基本条件。这样的结果让詹纯新极为震惊，痛定思痛之后，詹把失败的原因归结为自身的工作不到位，外界的变化只是局部原因。从2000年6月份开始，直到9月，詹纯新在北京整整工作了3个月，昼伏夜出，疏通各种关节，准备第二次上发行审查委员会。当时，詹纯新下死决心一定通过发行审查。3个月里，詹不能在白天影响委员们的日常工作，只好每天晚上5点出去，吃饭，汇报，沟通，一直到凌晨2点回来休息，第二天中午起床，天天如此。

　　2000年9月，好消息终于来临，中联重科正式通过了发行审查。当消息传来，詹一时激动难抑，他把自己关在酒店里，整整哭了半天。庆功宴上，詹再次激动有加，泪水和着杯里的葡萄酒，撒了他一身。

　　总体看来，2000年9月中联重科成功登陆A股市场，其重大意义除了解决公司的资金链之外，更有价值的则是将一家非常传统的国有企业导向公众公司，将公司单一的股权结构变更为有公众股参与的多元结构，为日后的产业并购、重组，以及再后的产权制度改革创造了条件。

　　第三步，脱离中建，中联重科从中央企业转为地方企业。关于中联重科的隶属关系，一直都是外界不甚了解的话题。作为国家建设部下设的学术研究机构，长沙建设机械研究院从成立开始，一直归建设部直接管理，与湖南地方政府关系不大。2000年10月，国务院下发文件，要求134家部属研究院脱离各部委，进入中央企业，由相关中央企业直接管理。经过认真思考，詹纯新选择了进入中国建筑集团总公司，成为该公司下设的二级企业。这样的隶属关系为日后的发展带来了麻烦，半年后，也就是2001年4月，詹纯新遇到了很大的问题：中国建筑集团总公司欲向中联重科调集6000万元资金，即大股东向上市公司借款。詹纯新找到中国建筑集团总公司的主要领导，阐明无法借款的理由，对方寒暄几句，即向詹提出一个新思路：长沙建设机械研究院把上市公司中联重科划拨给中国建筑集团总公司，总公司则把旗下的中国发展机械公司划拨给长沙建设机械研究院。简单的说，就是总公司要把上市公司的牌子拿走，而其他的产业资产仍然留在长沙建设机械研究院。对于这个方案，詹纯新显然无法接受。回到长沙，詹左思右想，认为之所以出现这样的局面，关键还是在于企业的制度有问题，一家公开的上市公司，竟然是一个大公司下面的二级公司，如此陈旧的制度设计，不仅严重阻挠企业发展，日后更本质的改制工作根本无法进行。而一旦改制不能完成，企业将没有生命力。詹纯新把企业班子成员召集起来，经过认真研究，决定从此时开始，启动中联重科脱离中国建筑集团总公司的行动，开始了为期两年的“逃离中建”的过程。

　　显然，要实现“脱离中建”的目标，必然会在最高层面上进行搏弈。詹纯新首先找到的，就是国务院常务副总理李岚清，通过国务院办公厅将中联重科的情况反映上去。李岚清同志表示支持，并同意8个与长沙建设机械研究院类似的研究机构同时从各个所属的部级单位里脱离出来。就在大家弹冠相庆的时候，詹纯新意外发现，这个时候李岚清副总理的批示在执行过程中有所折扣。理由无他，因为这些研究院早已经进入国务院企业工委，不属于李岚清同志所分管的科教文卫范畴。仓促之间，詹决定调整思路，去向分管企业工委的吴邦国副总理汇报。众人赶紧加班加点，赶制出一份汇报材料，把大股东中建欲调集上市公司资金，索要上市公司牌子的行为逐一说明，并由湖南省的相关领导呈送到了吴邦国同志的办公室。

　　让詹纯新没有想到的是，国务院办公厅把吴邦国同志的批示和中联重科的汇报材料复印件都函交给中国建筑集团总公司，因为国务院办公厅要处理这件事，首先需要征求意见。事情的发展到这个时候似乎达到了白热化的程度。当詹纯新有些惶恐地来到中建总公司，却发现领导层对于中联重科的脱离计划并不十分反对。詹的制度革新计划再一次顺风顺水，成功地从中国建筑集团总公司脱离出来，来到了湖南省国有资产管理委员会的怀抱，完成了中联重科地方化的里程，成为了湖南省工业经济体系中相对独立运作的国有企业。

　　对于如此巨大的变迁，詹纯新回忆起来百感交集，他说，中联重科的改制是一个漫长的过程，漫长到我们必须建立起常人不能具备的耐心。如果当初不能从中央企业隶属关系里跳到地方政府的隶属管理里，以后的更加本质化的改制就无从谈起。

　　全程审视中联重科的制度变迁历史，我们产生了蚂蚁搬家的联想。为了建立一个规范、合理的现代企业制度，中联重科的管理团队的确象一群倔强的蚂蚁，一步一步的挪到了今天，并抵达真正的股份制改造，完成企业股权的自然人化，基本建立起了产权清晰的现代企业制度。中联重科10年制度变迁历史，就是一家传统的国有企业挣脱种种枷锁，一步步缓慢地、艰难地走向市场主体、走向现代企业制度的历史。面对这样的历史，我们在钦佩之余，更多的恐怕还是感叹。中国的国有企业在发展过程中竟然面临着如此纷繁复杂的困境，这其中既有观念的窠臼，也有利益的纠葛，中联重科每走一步，都是对陈旧观念的一次冲击，都是对各方利益主体的一次协调。发展是必须的，改革也是必须的，但是发展必须规范，改革必须和谐。中联重科用10年的时间，从北京到湖南，从长沙到全国，上演了一部和谐的企业制度改革进行曲。

　　在成功上市，成功地方化之后，中联重科最大的工作是重组并购，力图在短时期内聚合能量，壮大企业的规模，并由此制造了闻名遐迩的“中联模式”。

　　短短几年时间里，中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，从而引起了社会的普遍关注，带来一些全新的思考和启示。

　　2002年12月，中联重科以承债方式收购湖南机床厂。这是一次彻底的收购，不仅涉及所有债权债务，还包括文化、管理、技术、团队、机制的全方位革新。湖南机床厂创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业，是中国机床工具工业协会常务理事和锯床分会理事长单位。但作为“老牌”国有企业，国企机制的“两个弊端”及经营机制不活、创新能力不强、债务和社会负担沉重、富余人员过多、企业发展平台有限等国企通病严重制约着企业前进的步伐。通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，但调整下来的人员均作了妥善安置。2003年湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%；2005年，实现销售收入过亿元，人均劳动生产率提高到30万元，是改制前的7倍，以上指标均创下了湖机历史上新的高点。湖机并购后收益指标变化情况如表(一)〖原图缺失〗。

　　2003年8月30日，中联重科又完成了对浦沅集团的重组并购。浦沅是1968年由上海内迁湖南的“三线”企业，地跨湖南长沙、常德和上海三个城市，占地总面积1800亩，资产总额11.61亿元，年销售收入过10亿元。在重组过程中，涉及的员工总数超过4000人。本着“总体规划、逐步实施；分解矛盾、平稳推进”的原则，2003年浦沅相继完成了全员理顺劳动关系、重组并购、全员竞聘上岗三项改革任务。2003年成为浦沅发展历史上的“改革年”。2004年，重组并购后的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破了12亿元，同比增长95.83%；利润总额超过2亿元，是上年同期的23.48倍，超过重组并购前15年利润的总和。浦沅并购后收益指标变化情况如表(二)〖原图缺失〗。

　　中联重科连续的重组并购，得到了湖南省、长沙市政府的高度评价，相关部门负责人评价为“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购，为大型国企改革树立了一个样板，湖机、浦沅的改制操作是政府指导国企改革的成功案例之一。其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴作用。”在企业并购重组方面走出了被誉为“中联模式”的崭新路子。

　　众所周知，中联与湖南机床厂、浦沅集团不仅有着不同发展背景、产权主体，中联、浦沅还同是湖南省、长沙市推进工业化进程十大标志性工程企业。在此之前，长沙市还很少有超过4000人以上的企业完成改制任务，也没有像浦沅这样有着三地四片的管理格局(公司跨长沙、上海、常德三地，长沙还分为长沙南厂区、东厂区两片)，经营规模、资产规模均超过10亿元的企业改制先例，这都不言而喻地注定了重组并购的艰巨性，也必然要求以大智慧和高技巧来完成重组并购。

　　总结重组并购的中联模式，业内人士认为可圈可点之处颇多：

　　一、围绕主业，实施递延式收购。作为一个成长型企业为扩张而进行的收购，应该是基于“主业向心力”的收购，必须保证公司的收购边界极限依然能使公司保持“主业向心力”。因此，中联集团关注的焦点集中在三个方面：工程机械行业够不够做？值不值得做？难不难做？肯定的答案坚定了中联集团围绕工程机械这个主业发展的决心。在寻找重组并购对象的过程中，中联集团将“突出主业”作为一条基本的评判标准，重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸，或有利于主业的发展。收购英国保路捷、收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关，成为集团主业不可或缺的组成部分。

　　二、以诚信文化，促进重组并购的实施。管理学一般观点认为，人都具有复杂的思想，人们不拒绝改变，但不管什么原因，人们对被改变或被强迫性地改变都会产生巨大的抗拒力。但当人们一旦从理念上、情感上认同你的理论，就会自愿地与你同行，创造性地完成工作。在企业集团的扩张中，以“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的诚信文化得到了淋漓尽致的体现，在“诚信”的号召下，各参与方都能认同重组并购的理念，共同成就事业。

　　在重组并购前期沟通洽谈中，诚信为本、襟怀坦荡，换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”。 为确保重组并购顺利推进，詹纯新预先与湖机、浦沅等企业领导班子成员逐个谈话，充分听取他们的意见，并提出了“三个不变”——即原有公司名称、产品品牌不变、领导班子基本不变，和“五个统一”——规划、投资、用人、文化、制度基本统一，确定重组后中联大集团的发展方向和定位，从而将个人发展的愿景与企业集团事业愿景有机的结合、统一起来，消除了原企业班子成员的顾虑和心理障碍。

　　在重组并购完成后，湖南机床厂、浦沅集团公司、浦沅有限公司的高管人员名单与原班子几乎没有改变。在这一点上，中联的做法让很多业内人感到意外。但是，事实的发展证明了詹纯新的睿智和远见。

　　诚信使人员得到了有效整合。在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是发挥和谐作风，充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。重组并购后，湖南机床厂厂长没变，浦沅原董事长、党委书记分别担任了分开运行后浦沅集团公司、浦沅工程机械有限责任公司(重组后原浦沅的主体部分留在该两个公司)的“一把手”，并让他们自己对副手提名自行“组阁”。

　　重组并购中体现出的和谐使企业文化成功实现对接和交融。在这种“润物细无声”的方式中，完成了中联企业文化的融入，让人感受到中联的诚信文化，体验到“至诚无息，博厚悠远”的中联文化，避免了新旧文化之间的冲突，实现了文化的对接和交融。

　　三、在重组并购中注重社会效益。“在企业间重组并购的过程中，必须要首先考虑原有职工的切身利益”，詹纯新这样说。中联集团在重组并购中兼顾社会、经济双重效益的原则，既让员工安心，又为政府分忧，较好地处理了改革、发展、稳定的关系，实现企业对社会的庄严承诺。对于被并购企业，其资金和管理往往是企业发展的“短板”，中联集团对于新加盟的企业，投入了大量后续的技改资金，输入了较为先进的管理模式，从而促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点；对于被并购企业职工，均作了妥善安置。在全员竞争上岗中，中联创造性地为暂时达不到上岗要求而没能竞争上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种便利条件。在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过6000名，重组过程中，没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。

　　现在看来，中联重科并购重组的整个过程，就是在引进新的管理模式和运行机制的同时，始终注重对被重组并购企业导入中联的企业文化。以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力。在原领导班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，实现社会经济效益的双丰收。换句话说，中联重科模式的并购重组，是一种高度和谐的并购重组。中联重科一改其他企业在并购重组过程中对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购与被并购各方实现了最大化的效益共赢。