负者李焜耀

  明叔亮

　　过去几年一直顺风顺水的李焜耀和明基正在经历个人以及公司历史上最大的一个考验。

　　对于李焜耀目前的困境，媒体的经典评价是：太习惯成功而导致误吞苦果。对于众多国内企业，特别是对那些企图在国际市场上有所作为的公司来说，明基的失败应该是值得参照。

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负者李焜耀

　　丰富的国际化运作经验、足够多的国际化团队、极强的业务互补性、西门子的支持，在这一收购案开始的阶段，明基似乎占尽优势。但是，收购过去刚刚一年，明基所谓的优势便均已成虚，带着几亿欧元的损失惨败而归。

　　酷爱攀高临险的李焜耀，自谓做企业的冒险过程乐如登山，而险亦如之。在开始收购西门子之前的几年当中，李焜耀赌手机、赌LCD，手笔巨大而均获大成，但也为今日大败于西门子收购案埋下祸根。胜败无常，常胜将军李焜耀当能从中有所领悟，手机业务的惨败也当能让其学会如何更好地处理友达光电等资产的收购案例。

　　在几亿欧元的损失之后，一贯追求速度的李焜耀和明基该理性的调整一下自己的步伐了，这家历史不长的企业在追赶三星、索尼等巨头的时候也应该更加慎重地考虑自己前进道路的选择。
　

明基兵败西门子

       明叔亮

　　这桩曾被广泛看好的生意为什么会在如此短的时间里败得如此沉重？

　　10月24日，明基电通股份有限公司（2352.TW，下称“明基”）发布了2006年第3季度的财报，在手机业务部门的拖累下，明基创记录地亏损了179亿元新台币，每股亏损7.7元新台币。过去的一年当中，在中国台湾高科技股整体表现尚可的大背景下，明基的市值却蒸发掉了40%。

　　严峻的财务压力让明基不得不提前做出调整，一个月前的9月28日，明基对外宣布，明基将停止向其德国手机子公司BenQ Mobile GmbH & Co. OHG注资，这间子公司将会申请破产保护，明基方面认为，“将这一业务良好运转的机会已经非常小了。”

　　“虽然在减少成本与支出方面已经取得了进步，不断增加的亏损还是让我们做出了这样一个痛苦的决定。”一直鲜有失败经历的明基董事长李焜耀也不得不向财务数字低头。他承认，到目前为止，明基在西门子的项目上总计已经亏损了6亿欧元。

　　过去几年一直顺风顺水的李焜耀和明基正在经历个人以及公司历史上最大的一个考验。对于李焜耀目前的困境，媒体的经典评价是：太习惯成功而导致误吞苦果。对于众多国内企业，特别是对那些企图在国际市场上有所作为的公司来说，明基的失败应该是值得参照。

　　以明基这样的资源优势和国际化经验，以西门子如此的支持力度，尚且不能让一个颓势中的跨国公司业务起死回生，相信国内企业在今后面对跨国并购的诱惑时会更加谨慎。


　　断尾求生

　　与TCL收购阿尔卡特手机部门后苦撑至扭亏成功不同，时刻讲求速度的明基非常果断地对被收购业务采取了“非常措施”，一如其收购时的决绝。

　　2006年第2季度，明基的严峻状况已经显露出来，如果没有四月份资产出售所得的收入，第2季度的亏损也已超过75亿元新台币。据称，当时明基已经有想法做“止损”，但还是让德国方面再做一个季度的尝试。但是一个季度下来，奇迹没有发生，李焜耀最终决定迅速采取措施。

　　目前，BenQ Mobile GmbH & Co. OHG申请破产的相关法定文件已经递交给法院。受此影响最直接的是德国慕尼黑、波鸿等地的工厂以及研发机构。10月19日，法院指派的破产管理人宣布将减少1900个职位，而对于巴西等地的工厂，明基也正在做相关的财务评估，以决定下一步的措施。

　　明基的“弃守”，无疑让德国方面感觉很受伤。为安抚民心，西门子部分高管上调30%薪水的计划不得不暂时收回。同时，明基的这一变动还将影响到潜在的西门子通信业务部门的出售计划，原本这一出售计划本有可能在近期会有一个结果，但是现在能够在年底前结束谈判已实属幸运，在有了明基的教训之后，“购买西门子的业务成为一件极需小心谨慎的事情。”

　　“我们一直希望德国工厂会继续运营并被加强。我们的目标是一直给西门子手机业务一个坚实的未来，因此我们才会付出资金、专利和品牌。”西门子CEO克莱恩菲尔德说：“我们会研究对明基采取法律行动的可能。”

　　有报道称，出于对明基放弃德国工厂的反应，西门子将不会支付原计划要在最近支付给明基的1亿多欧元。对此，明基公告予以否认。

　　对于西门子的态度，明基方面表示，明基已经对西门子手机部门尽到义务。一贯谨慎的泛宏基系大家长施振荣在危机时刻出面为李焜耀解围：如果不及时止损，则有被西门子手机部门拖垮的危险，明基不打输不起的仗，所以看到情况不好就马上停止投资。李焜耀此着实属断尾求生。

　　对于明基的这一非常举动，多数投资者给予了一定的欢迎态度，明基的股票也在信息公布的当天随之上涨了6.87%。

　　“投资者现在对明基有各种各样的看法，但是明基的核心业务运营依然具有一定的投资价值。”德意志银行的分析师KC Kao评价到。目前，德意志银行已经将明基股票的目标价上调至27元新台币，并且继续维持“买入”的评级。

　　“明基将会在明年恢复盈利，很大程度上仍旧要归功于友达的利润，但是明基依然面临很多的挑战，因为未来仍旧有许多的不确定性。”CLSA的分析师Vincent Chen认为，“明年手机部门盈利的挑战依然很严峻，在关闭了在德国的生意之后，明基要想在欧洲建立新的业务就更难了。”

　　不管怎样，在明基几亿欧元的投入打了水漂之后，对中国企业来说，在选择通过接手跨国公司衰落资产走向国际市场的方式时应该更加谨慎。明基的失败也让众多的中国企业见识到，在一个成熟的商业环境当中，永远都没有免费的午餐。　


　　西门子的“大礼”

　　一年前的2005年6月7日，李焜耀以及明基曾经有一个非常漂亮的亮相。当日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，让此前在手机市场并无多大影响力的明基迅速跻身国际第四大手机生产商。

　　西门子手机业务的出售一直在人们的预期当中，但是明基却是一个让人觉得眼生的交易对象。更在外界预料之外的是这次交易的方式，做为卖家的西门子居然要为这次交易倒贴出去大笔的现金差价，迥异于之前的TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，联想收购IBM时的交易。

　　显然，明基以一个非常合算的方式将西门子手机事业部揽入了怀中：明基将获得西门子在GSM、GPRS以及在3G领域宝贵的核心专利技术。同时，西门子承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份，成为明基的策略性股东。

　　此外，西门子还将以逾2.5亿欧元的技术服务，协助明基顺利承接业务。在商标使用方面，明基也尽得实惠，自2005年10月1日起，西门子授权明基使用西门子的品牌商标18个月，使用双方联合品牌五年。

　　西门子这样一种贴钱出售的方式顿时让业界感到新鲜，许多分析人士和媒体更被明基的议价能力所倾倒。明基和西门子之间在市场、技术方面超强的互补性也让人看好其整合前景，很多分析也在憧憬明基整合成功后顺利开拓全球市场的景象。

　　“对于明基来说，这是一桩好得不能再好的生意了。”台北Primasia证券的分析师Daniel Wang认为，“它们免费获得了整个的生意和一个不错的品牌。”

　　但世界上真有免费的午餐吗？在出售之前，手机部门已经折磨西门子几年时间了，西门子自己也曾经多次尝试挽救这块业务而未能成功，某外刊的评价一语中的，“西门子之所以会贴钱出售手机业务，是因为这块业务实在是太糟了。”

　　“危险的是西门子这块业务有可能会吞掉明基2006年的利润。”香港Citigroup的分析师Kent Chan说到。从现在的结果来看，这个预测被不幸言中。　


　　难缠的交易

　　从事后的分析来看，这一交易对明基来说并不像事前想像的那样实惠。

　　透过明基公布的公开资料，我们获知这一收购的交易价格按照一个看上去非常简单的公式计算：明基收购西门子手机事业部的价格为2.7亿欧元外加明基及其子公司承继西门子手机业务相关净资产账面值超过600万欧元的部分，再减去截至2005年9月30日，西门子手机事业部员工退休金的负债。

　　为了协助明基及其子公司顺利完成承接，帮助手机事业部渡过难关，西门子同意提供6亿欧元给明基及其子公司。双方投入抵消之后，明基在此次并购所取得的净资产值超过收购成本，仍有1.43亿欧元的差额。单纯从数字来看，明基大赚。白捡一个全球第四的手机生意，而且白捡一亿多欧元。

　　但是，很快明基就发现，这样的利益所得同自己的艰难付出相比绝对是一些蝇头小利。2006年8月，明基方面公告表示，因为西门子手机事业部此前连年亏损，明基希望对其做重新估值，对于西门子未重新评估的截至2005年9月30日的手机事业部净值，明基表示不能接受，双方在数月争执之后，仍旧没有结果，明基最终公告拟提出国际仲裁。

　　在技术转让方面，也未尽如媒体所报道的那样简单。以西门子在手机操作系统公司Symbian Ltd.8.4%的股权为例，此前国内某财经杂志曾报道称将很快转交给明基，但事实上，这一转交未必会顺利完成。与西门子同为Symbian股东的诺基亚等国际手机大厂享有优先承购权，西门子一时尚无法将其股权转让给明基。

　　明基在2006年的公开资料当中透露，明基同西门子已经协商同意在2007年7月12日之前，如果西门子能取得Symbian Ltd.其他股东的同意不执行优先承购权，西门子将按截至2005年9月30日其持有股权的账面值4800万欧元外加其后再投入的增资款项出售给明基。而如果届时未能完成转让，西门子将向Symbian Ltd.的其他股东提出出售持股的通知，如果其他股东希望执行优先承购权，西门子可以向其出售。

　　最为复杂的还是在员工方面。国内曾经同西门子有过紧密合作的某手机企业高层估算，德国方面仅3000名员工一年的薪酬就有3亿欧元之巨，而且德国当地工会享有较大的发言权，裁员会涉及到非常敏感的政治、社会问题，明基在这方面周旋的余地并不是很大，此前西门子也曾经想过希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区，但在工会的强烈抵制下只能作罢。

　　另外，明基的公开资料也表明，西门子在德国Kamp Linfort的手机厂以前曾接受德国政府500多万欧元的补助款，并承诺该工厂维持一定条件的运营，而在西门子将其工厂出售给明基之后，如果明基违反相关条件，将被迫退回该补助款。

　　一单看上去占尽便宜的交易，实际执行起来却陷阱重重，一场免费的午餐很快就成为需要明基一赌生死的鸿门宴。　


　　整合失利

　　由于双方整合的迫切性，交易价格以及其他细节方面的争执被暂时搁置起来，明基迅速开始了艰难的整合过程。

　　在具体的承接方式上，为了转接方便以及避免风险，明基决定成立一家100%持股的海外子公司来承接西门子手机业务。2005年7月，这家名为BenQ Mobile Holding BV（以下简称“BMH”）的公司在荷兰注册成立，同年10月1日正式开始逐步承接西门子分布全球的手机业务资产以及负债，西门子在德国的手机部门改编成BenQ Mobile GmbH & Co. OHG转入到BMH的控制下。

　　在公司的整合方面，李焜耀并没有对德国的手机部门施以外科手术式的变革。在策略上，李焜耀采用了“借力使力”的方法，一是希望通过西门子现有的人力资源完成并购整合，二是利用西门子原来的手机部门领导原来的明基网通事业群，三是希望通过BenQ-Siemens的联合品牌，重新定位BenQ的品牌。

　　同联想、TCL中方主导的整合不同，李焜耀更多地采取放权给外方的做法，李焜耀更没有如杨元庆一样，举家搬到德国，明基的高层当中也只有少数几个人被派到德国。“明基派到德国的人不用多，德国人自己会很好的管理自己。”李焜耀言。

　　德国方面原来的负责人尤科盟出任明基移动通讯公司CEO，全权负责公司整合和运营，明基全球营销总部总经理王文璨出任董事长，明基网通事业群负责人陈盛稳向尤科盟汇报。

　　李焜耀的考虑是：过去几年西门子手机之所以下滑严重，同其高层更换频繁有莫大的关系，在过去的两年半的时间当中，西门子手机部门连续更换了六位负责人，而且在同德国方面的接触过程中，西门子员工的高素质也给其留下了深刻的印象，因此李焜耀希望通过稳定的过渡来解决问题。

　　李焜耀鼓励德国方面的员工，称他们“是一群关在笼子里的狮子，”并鼓励它们“要回归山林，自己要决定自己的生死，决定怎么去找食物，怎么把自己的力量发挥出来。”

　　李焜耀一直对手机有非常高的期待，在明基完整的3C产业框架中，他认为“手机是其中最重的一块。”在合并西门子之后，李焜耀迫切希望能快速地看到成果。他为明基手机制定的方针是，迅速占领高端市场，以便同产业领导者直接对话。另外在印度等新兴市场上迅速取得突破。“欧洲市场西门子的市场地位已经相对靠前了，而且继续开拓的成本会很高，相比之下，亚太以及新兴市场的潜力更大。”李焜耀谈到。

　　但是，很明显德国方面的管理和整合速度未能如李焜耀预计的那样取得成效，德国方面的“完美主义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。2006年7月，明基高层批评德国方面效率太低，尤其是产品延期不能容忍，称“这些部门管理团队没有在项目整合、用户以及供应链方面做得足够好。”

　　明基希望通过裁员的方式减少成本的做法也遭到了工会的强烈抵抗，虽然双方最终妥协下达成了降薪协议，但是仍不足以弥补成本上的巨大亏空，再加上没有足够多的新品推出，导致财务状况日见恶化。

　　谈及此次失败的原因，施振荣总结到，首先是没有考虑跨国文化的冲击，再者，虽然明基比西门子手机部门大，但西门子手机部门又比明基手机部门大，明基以小吃大风险更大，另外，就是明基对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的因素没有足够掌握，导致产品时程延迟、降低成本速度不够快。

　　随着整合过程的深入，明基不得不一再向这家公司注资。从明基的公告当中可以看到，该公司2006年年初曾经连续三个月向BMH增资，至8月24日，再次增资4亿美元，总计注资了11亿美元。但是，明基发现这一窟窿仍旧难以填补，如果该部门要继续运转，明基2007年仍需向BMH注资8亿欧元。9月28日，明基董事会最终决定终止增资。　


　　李焜耀碰壁

　　仅仅一年多的时间，明基整合西门子手机业务即草草收场，以失败告终，这对一心希望做大做强BenQ品牌的李焜耀无疑是一次沉重打击。

　　最近一两年时间里，自信满满的李焜耀处处谋划大布局：指挥明基收购西门子手机的同时也在指挥友达光电收购广辉电子，同时筹划着进一步融资的计划。这些大计划背后是李焜耀希望能够推动明基快速成长的雄心。

　　一个未经证实的说法是，此前在收购西门子手机业务之前，施振荣曾经表示过担心，但是最终被李焜耀成功说服。再此前，李焜耀接手推出明基手机以及LCD业务时，出于谨慎考虑的施振荣都曾经表示过反对，历史上，施振荣也曾经小规模地尝试通过并购走向国际市场但是均以失败告终。因此，当这样大一个收购摆在面前的时候，不难理解施振荣的担心。

　　但是，对于少壮的李焜耀来说，情形自当别论。此前的几项被认为是冒险的业务他均大获成功。这也很有可能是李焜耀在众多的反对声中非常坚决地投身到西门子收购当中的一个重要的原因，过去多年的成功经验让他更加相信“事在人为”。

　　谈及宏基过去不太成功的收购经历，当初曾经亲身经历了这段收购经历的李焜耀认为，失败的原因主要有两个：一是被收购的公司规模小，企业或企业经营者本身就存在这样那样的问题；二是当时宏基的企业规模也不够大，吸收消化的能力都不够。但是，李焜耀认为，今天的西门子、今天的明基同过去宏基时代的收购对象以及那个时候的宏基都不可同日而语。

　　不用怀疑明基的国际化资质。明基的团队当中，不乏一些具备深厚国际化经验的团队：王文璨在荷兰以及英国工作过七年，陈盛稳在美国工作了十五年，李锡华在美国工作了三年。李焜耀本人也曾经有过瑞士求学的经验。因此，在语言方面、在文化方面明基团队对欧洲并不陌生，相比于土生土长的TCL以及联想，明基团队在国际化经验方面无疑会更胜一筹。另外，因为中国台湾市场狭小，明基团队一开始就有丰富的国际化市场运作经验。而李焜耀更是亲历了宏基时代的几次跨国并购尝试，对于收购公司的管理更有一份心得。

　　具体到西门子，李焜耀同西门子的第一次机缘并非自手机业务始，多年前，李焜耀曾经受命去做收购西门子电脑部门的谈判，后来在意向书等文件均已签署之后却最终因为种种原因而没有成功。

　　同时，行业内也不乏整合成功的先例。五年前，通信巨头爱立信和消费电子巨头索尼将各自的手机业务合资成立索尼爱立信，今天索尼爱立信已经成功闯入全球市场前四，目标直指诺基亚、摩托罗拉、三星的市场霸主地位。这一成功案例对明基来说也是一个巨大的诱惑。

　　种种优势之下，乐观的并不仅仅是李焜耀，曾有不少的业内人士表示，在众多中国企业的跨国并购当中，最为看好明基。在盲目乐观的心理作祟下，李焜耀多少有些大意。明基的高层介绍，合并后的手机事业部虽然每个月的亏损都有几亿元之巨，但是李焜耀基本上都交给手下去处理，这在几年前是不可想象的事情。

　　在现在的市场环境下，再去期待索尼爱立信那样的成功似乎不太现实了。索尼爱立信崛起在很大程度上抓住了2.5G手机产品切换的时机，而且也成功地承继了索尼在数码影像方面的优势，其他跨国公司的松懈、迟疑也给了索尼爱立信一个绝佳的时机。但是，现在的手机市场正处于最激烈的贴身战之中，明基西门子的组合看上去也是一个互补性很强的搭配，但实际上却并无任何的优势。有分析师就认为，这两家的组合丝毫不必西门子单独运营有更多的吸引力。

　　李焜耀绝非不清楚收购中的风险。但是，明基快速成长的欲望最终还是战胜了自己的犹豫。在刚刚收购明基之后不久，明基总裁李锡华说：“过去明基最大的优点之一就是速度，这种速度还是来自于完成目标的决心，负责运营多年，我深深了解‘怀疑愈多，执行过程就愈打折扣’，从这个角度来看并购案，更代表明基勇往品牌之路，我们绝不是走回头路的企业。”

　　在这一收购失败之后再去审视，李锡华此话或许可以说明明基的败因，一家过分追求速度的企业，最终还是败在自己过高的速度追求上。而经此一役的历练，李焜耀和明基的风格有望走出大赌、大输、大成的阶段，而走上更为稳健的道路。　


　　品牌的心结

　　当收购西门子的机会摆在面前的时候，李焜耀一度以为自己抓住了一个让“BenQ”迅速扬名的机会。

　　品牌是李焜耀心中一个解不开的结，有人称其对品牌有着宗教般的追求。“李焜耀心里对品牌有很强的企图心，如果有一天，明基的品牌能够赢过宏基，可能就是他心中最大的满足。”同李焜耀联手奋斗了三十年的施振荣如此评价到。

　　1976年加入宏基的李焜耀，近30年的历练让李焜耀对于中国台湾科技公司的短板非常清楚，主要的症结就是品牌。“技术变化太快了，并且消费者的习惯也在不停的变化，”李焜耀说，“唯一长久的就是一家公司拥有的品牌以及经营的理念。”

　　过去多年时间里，中国台湾电子制造企业从为日本和西方大品牌公司代工中赚取到丰厚的利润，但是随着这些客户不断要求降低价格，毛利也在不断降低。因此，代工企业特别是PC制造企业虽然销售大幅增长，但是利润却仅能糊口。

　　“我们不希望手机业务同PC业务一样掉到同一个陷阱当中，”李焜耀说，BenQ将能取得更高的毛利和更好地掌握自己的命运。“我们必须提升我们的品牌。”

　　2001年12月，明基结束了长期使用宏基品牌的历史，正式对外推出了自己的“BenQ”品牌，而后又以极大的投入推广这一品牌。李焜耀对这一品牌寄寓了深厚感情，自述这会是其“一生最大的冒险”。

　　李焜耀在明基的品牌上投入了大赌注，据其介绍，过去几年在品牌推广方面的投入超过一亿美元，一个诞生不久的品牌却已经赞助了欧洲杯这样的体育赛事并成为皇家马德里这样的豪门球队赞助商。为了做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客户，即使影响到收入也在所不惜。在明基推出了自己的品牌手机之后，明基失去了过去的大客户摩托罗拉的订单，以致收入大损。

　　李焜耀在品牌上的苦心孤诣不可谓不成功，时至今日，在中国台湾的企业当中，明基已经成为不多见的成功品牌之一，在亚太、美国、欧洲等地的市场上，明基正在逐渐树立自己的影响力。收购西门子一度让明基在全球手机市场当中排名前列，但是这一最终的结局却对明基的品牌带来了一定的阴影。

　　9月28日，在明基宣布停止向德国子公司注资的决定之后，当有记者问及会否影响到明基的形象时，一向珍爱明基品牌的李焜耀以相当严厉的口气回答：不要只会想负面的情况。并告诉其工作人员：不用回答这种问题。　


　　明基手机的明天

　　在明基整合西门子手机失败之后，有媒体猜测明基手机有可能转售他人，也有报道称明基有可能会重回代工的老路。10月24日，在第3季度财报正式公布的同时，李焜耀同时宣布了手机业务全新的发展战略，要继续留在品牌手机市场。

　　但是，从过去明基手机的经历来看，可谓跌跌撞撞、坎坷异常。2002年时一度有消息称明基将会接手厦华电子的手机业务，但是最终却是联想捷足先登；而后受制于内地手机牌照准入的制约，明基不得不通过同中电通信科技成立合资公司的方式进入内地市场，但是表现一直不尽如人意；2005年5月，明基获得了内地手机牌照，但是其品牌手机的市场表现仍旧没有太大的起色。

　　在同西门子手机整合惨败之后，明基在手机市场还有多大机会？在10月24日公布的明基手机新战略当中，除了强调继续拓展大中华区以及亚太市场以外，明基还将同欧洲的客户继续保持联系。另外，还将同运营商保持接触。“主要运营商的门还敞开着，我们会选择部分伙伴继续合作。”明基在财报当中这样表述。

　　目前，明基已经制定了一个两阶段的复苏计划。第一阶段，明基会保持这块业务运营下去，重建渠道信心，并搭建起全球销售、市场体系；第二阶段，重塑品牌价值和消费者信心，推出符合品牌定位的新产品，并制定长期的发展战略。

　　但是，对于明基在手机市场的前景，业界的乐观情绪已经大不如昔。国内某家手机企业高层评价说：明基大规模的自有品牌的营销跟过去为其他企业代工的生意有很明显的不同，如果手机销售不畅，很容易就会形成库存，产生亏损。而这也曾是过去很长一段时间当中明基品牌手机一直表现欠佳的一个原因。
　

明基虚幻的国际化能力

           互联网周刊

　　理论上明基具备的更高的国际化能力，被惨败的现实击了个粉碎。

李焜耀

　　去年7月，明基在宣布并购西门子手机业务部门一个月之后，在苏州举行了一个场面盛大的全球经销商大会。来自十几个国家和地区的不同肤色的数十位国外经销商的到会，让这家脱胎于代工业务、却正在致力于打造国际化品牌的公司，在场面上的确显得十分的国际化。

　　当家掌门李焜耀还没有从并购成功的喜悦中解脱出来，在与本刊记者的独家对话中，他对品牌的痴迷与追求，对自己能力的自信及对并购案整合前景的乐观情绪都表露无余。对照今天的惨败，不能不让人感慨：跨国并购，究竟是馅饼还是陷阱？　

　　《互联网周刊》：为什么这么多年来中国台湾企业进行跨国并购的案子相对较少？

　　李焜耀：实际上中国台湾也有并购的案例，但大部分都集中在买工厂，而我们不是买工厂，是买品牌，买渠道，买它的业务，这样的例子过去的确是没有的。台湾的企业做国际化做得很多，可是都以代工、制造为主，因此对渠道的兴趣不高，也不了解。明基就不太一样了，这三年来我们是全力在做品牌，所以对我们来讲取得渠道的能力非常重要。　

　　《互联网周刊》：明基单飞后，一直致力于打造BenQ这个新品牌，也取得了很大成功，你为什么对品牌这么情有独钟？

　　李焜耀：在品牌上，中国台湾的企业恰恰就是宏基、明基这两个品牌可能是最响亮的，而且都是从一个公司出来的，这个我觉得的确很值得骄傲。

　　我从1976年加入宏基到现在已经快29年了，我很了解品牌的作用，了解一个国际品牌经营的模式、海外的通路以及不同文化的差异，这些都很重要。当然，怎么让品牌出名，特别是在国际上出名，这是很辛苦的。三年半来，我们在品牌推广上的花费已经超过了一亿美元。　

　　《互联网周刊》：在我的印象里，施振荣先生好象一直对跨国并购并不是特别感兴趣，施先生对此次并购也有一个逐渐认同的过程吧？

　　李焜耀：施先生其实也做过好几个并购，在美国买过三家公司，后来又买下德州仪器的笔记本电脑部门，可是那个时候买的都是相对比较小的公司，从来没有像这次这么大。

　　其实当时在跟德州仪器接触的时候，也在跟西门子谈判，那个时候谈的是要买西门子的电脑工厂，我也参与了谈判，后来意向书也签了，但最终还是没有谈成。所以事实上在去年之前宏基做过很多并购案，可能因为并购都不太成功，所以施先生自己就相对比较消极一点。具体到这个案例，讨论到最后他还是支持的，觉得这个事情我们可以把它做起来。

　　那个时候大家最顾虑的还是最后的企业文化融合的困难度会有多高？这个我们其实已经很有经验，以前我并购友达，友达去并购另外一家LCD企业，最难的也就是企业文化整合的问题。　

　　《互联网周刊》：现在联想也收购了IBM的PC业务，TCL也收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务，你觉得在这三家中国公司里面，相比较而言，明基的优势和劣势在哪里？

　　李焜耀：我想第一，我们的国际化程度非常高，公司里面英文的普及程度很高，领导阶层在国外历练的经验都很丰富；

　　第二，因为台湾的市场小，所以我们一直在往外做国际化的经营，大家对国外文化的背景的了解都很多；

　　第三，宏基的经验也很宝贵，宏基虽然做过的这四个购并的案子好像都不很成功，可是我们都在里面经历过，为什么失败，我们都有一些了解；

　　第四，此次购并，虽然西门子手机部门的营业额跟我们原来的差不多，可是我们还有另外两大块营业额，就是电脑跟家电，西门子手机业务进来后手机会变成最大块的业务，可是另外两大块还是会维持很独立的运作，所以对其他部分的冲击不是那么严重；

　　第五，在并购互补性上我们也要比其它两家更好一些，我欠的就是手机这一块。西门子愿意付钱给我们，就是它也很希望看到这个事业成功，因为跟它的网络系统还有非常多的合作的空间，而像IBM或者是汤姆逊，它把这两块剥离了以后，跟它本业的关联性就不是很高了。
　
    【走过阴霾的智慧与心路是李焜耀先生的宝贵人生财富，也是值得我们挖掘的珍贵矿藏。为方便大家学习，再奉上两篇短文。www.xyzlove.com】

明基李焜耀：面对全台湾运气最背老板的嘲讽

                   腾讯科技

　　人生许多事都没有端点，而是过程，每一刻的活在当下，便是突破逆境的原动力

李焜耀：所有挫折只是过程中的小沙子

　　2007年12月10月早间，腾讯科技从明基内部获得一份文件，其中是明基董事长李焜耀首次谈及自己在经历并购西门子手机业务失败后的心路历程。

　　在文件中，李焜耀毫不避讳自己曾经的落魄：“当你投资一项事业，面临巨大亏损，为了留得青山在，决定壮士断腕，所有人开始嘲讽你是全台湾运气最背的老板时，你该怎么做？”

　　过去的一年半时间里，明基与李焜耀都经历了种种磨难：并购西门子手机业务后整合失利、被指内部交易而遭到台湾有关部门调查、辞去达方电子董事职务、又继而卸去明基CEO一职。

　　李焜耀最终给出了自己的答案，“尽快止血，恢复元气，从泥沼中爬出，洗净身上的尘污，东山再起”。

　　他在谈及那段失意的时间时说，要感谢自己的家人。也回忆起朋友的支持，“记得西门子事件之后，有朋友送我一句话：‘逆境增上缘’（注1），也就是说，逆境其实是增进我们的功力的一种福份，应该好好珍惜，让逆境转为未来的福报。”言谈中，透露了极大的佛家思想。

　　上述是李焜耀此前不久与台湾省《30杂志》主编胡志强的部分对话。斯时明基友达基金会赞助拍摄了一部电影《深夜加油站遇见苏格拉底》，李焜耀与胡志强以此为引，进行了一场“逆境胜出，下一站的精彩”的对话。

　　征得明基同意，腾讯科技部分转载这份文件（有删节），以飨网友。以下为部分转载：


　　胡志强对话李焜耀

　　当你投资一项事业，面临巨大亏损，为了留得青山在，决定壮士断腕，所有人开始嘲讽你是全台湾运气最背的老板时，你该怎么做？

　　“尽快止血，恢复元气，从泥沼中爬出，洗净身上的尘污，东山再起。”这是K.Y.（明基董事长李焜耀）的答案。

　　关于这部影片

　　胡志强：《深夜加油站遇见苏格拉底》的原名是《和平战士》（Peaceful Warrior），乍看之下，“和平”与“战士”是矛盾的两个词，但看过之后就了解，战士手中挥舞的那把“剑”其实是“爱”，因为只有爱，所向无敌，不会死亡。
　　
　　如果你要把片名改成《黎明在茶馆碰到孔夫子》也行，因为这部影片企图启发的道理中外古今皆然，正如孟子所言“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤…”，逆境不可怕，什么都不做、白活了一生才悲伤，重要的是挫折再起，you can come back again.

　　李焜耀：很讶异这是一部西方人拍的电影，因为其中处处禅机，让我想起我很喜欢看的日本禅师铃木大拙的书。这部电影的场景非常简单，却令人印象深刻，我记得有一幕苏格拉底说要带男主角去看一颗石头，结果他们走过许多地方，爬了好长的一段山路，男主角问：石头到底在哪？苏格拉底说：就在你的脚下。这点与禅宗的“活在当下”不谋而合，其实人生许多事都没有端点，而是过程，每一刻的活在当下，便是突破逆境的原动力。

　　我记得西门子事件之后，有朋友送我一句话：“逆境增上缘”，也就是说，逆境其实是增进我们的功力的一种福份，应该好好珍惜，让逆境转为未来的福报。

　　面对逆境时的情绪管理

　　李焜耀：锻炼身体。身体不好的话，情绪会更糟，所以那时反而我爬的山比以前更多，比以前走更多的路，身体好一点，可以让承受心理压力的buffer多一点。另外，就是要多找一些不同领域的朋友谈谈，一方面可以纾解心理压力，二方面也可以从众多的建议中找到较客观的解决之道。

　　李焜耀：逆境胜出最要感谢的人？我太太。还有公司的同仁与众多的亲朋好友。我收到很多鼓励的简讯，我二女儿也写了两页的“大信”给我，表达了许多平时不曾表露的心意……（腼腆父亲貌）

　　关于成功，与下一站的精彩

　　李焜耀：什么是成功？我没想过耶……经营企业不过就是为了让同仁获得幸福、财富、满足……

　　胡志强：是啊！一个订单来了当下应该是立刻想着要如何出货……（笑）每个人的人生都不一样，对成功的定义也不相同，不要跟别人比较孰为成功，要跟自己比，珍视手中的幸福。

　　李焜耀：人生很长，每一站的努力都是希望能带给身边的人幸福，自己是摆在第二位的。下一站？我们正在路上。

　　（注1）“逆境增上缘”是佛家术语，即身处逆境，却能以逆境作为警惕。“有人在顺境中堕落，有人在逆境中自立，可见环境的影响并非绝对，关键在于一念心。面对外在复杂的境界，端赖心能不能过滤得清明。”
　

李焜耀　走过阴霾的点滴智慧

         瞿欣宜

　　李焜耀走过阴霾的点滴智慧——我们没有失败，只是遇到挫折！
　　
　　攀向顶峰之际，李焜耀失足跌了一大跤，步履艰辛地走出逆境，他没有傲气，只有澹然。

　　他说：“如果没有经历环境的改变或刺激，不会了解自己有多少潜能，那潜能一辈子都用不上了。”

李焜耀

　　时序入秋，午后的牯岭街日渐萧瑟，四十年前的旧书店早已消失，李焜耀感叹地说：“都不一样了！”他看着窗外，想起少年时的自己。

　　那时候的他，刚从苗栗后龙来到台北，带着乡下孩子的憨直，住在建中附近租来的小房间。当年建中学生既叛逆，又热爱知识，成日泡在牯岭街找禁书，他每周总要来回牯岭街几次，把仅有的一点零用钱，都拿来买书。从自然科学到文学作品，从西方的哲学思辩到东方的铃木大拙禅学。当年那个好奇的男孩并不知道，这些充满哲思与禅学的书，将会在四十年后，支撑他疲倦的心灵。


　　攀峰路失足，起身坚毅再战

　　17岁的他没有立志，只想赶快赚钱，实际得很，他没想到人生会这么“精采”，他说：“我是乡下小孩，很单纯，只想早点自立门户，不让父母负担。”一个乡下来的孩子，确实无法想像自己将有这样的人生，也无法想像，自己的一个决策，将牵动台湾企业界的品牌之路。

　　2001年，他宣布明基脱离宏碁旗下，自创BenQ品牌，2002年全年合并营收破1000亿，成长50%，获利成长145%；2005年他获选为美国《商业周刊》“台湾电子业名人堂”。

　　就在攀向顶峰之际，他却失足跌落，那一跤，也在台湾企业界与金融圈掀起一阵波涛。

　　2006年9月，他宣布结束与西门子的合作，因为并购西门子手机部门失败，这一年，明基因此惨赔新台币276亿元，写下台湾品牌之路惨痛的一课。灾难却并未就此结束，2007年5月，他因为违反证券交易法被起诉，并被限制出境。耳语流传未曾停歇。人们说他：“总是很成功，才会跌得这麽惨！”李焜耀反击：“我们没有失败，只是暂时遇到挫折。”所有人紧盯着李焜耀，怀疑：“他真的可以再站起来吗？”

　　一如农家孩子，他坚毅面对自己的人生，没有逃避。2007年6月他宣布明基改组，成立佳世达公司，以代工业务为主体，9月更名生效，明基与BenQ品牌则纳为佳世达旗下子公司，“纯粹是基于资产规模的考量。”李焜耀疲惫的脸，透露这段期间的艰难。

　　一缕一缕微光，正穿透阴霾，重新照亮明基友达集团。液晶面板景气走出谷底，快速升温。经过减资后重新挂牌上市的佳世达公司，在最初六个交易日内，大涨37%，几乎是天天涨停板，投资人信心恢复了，明基友达集团与李焜耀，又站了起来。


　　继续当“带大家爬山的人”

　　从顶峰到深谷，再步履艰辛地走出逆境，时过境迁，秋风起，李焜耀只是澹澹地望着牯岭街上的落叶，说：“所有挫折，都只是过程中的小沙子。”他没有傲气，只有澹然。

　　对他而言，挫折来了，就要好好管理。他扛起并购失败所须负的责任，转换经营方式，调整企业体质。

　　但是司法事件却仍让他十分无奈，他说：“一个完全不了解你的人，指着你说你是坏人！”这口气他怎么也吞不下。

　　但他忍不下也得忍，因为他看见同仁的眼泪。集团的人依旧相信他，施振荣也曾表示，人们可以不理解李焜耀的许多做法，但他毕竟是个正直的人。明基友达集团提倡“老实的聪明人”理念，李焜耀告诉大家：“我们是一群聪明人，老老实实地在工作。”

　　李焜耀真正要面对的，是这群与他一起打天下的老实人。承平时，他既霸气也温柔，他严格要求工作，却经常自掏腰包买东西送员工。好友胡德夫发片时，他自己拿着提款卡几万几万元地汇款，买了30万元的CD送给员工。乱世来时，他一一跟员工解释清楚，让大家了解状况，也了解自己的位置。

　　财务副总游克用被收押两个月，终于可以离开看守所那晚，李焜耀与十几个高级主管守在黑暗的巷子里，看到游克用，两人红了眼眶紧紧抱着，心里的委屈不用说出口。

　　回想起这些过去，李焜耀摸摸头，笑了，他说：“真歹势，让大家担心了！其实我真的很幸福啊！有这些伙伴！”明基友达文教基金会执行长陈哲妮也不停地说：“KY（李焜耀英文名缩写）是要带大家爬山的人，看他消沉我们都很心疼，他要赶紧站起来，继续向前啊！”施振荣对这一年来的跌宕，只说了简单八个字：“记取教训，继续努力。”


　　如果再来一次，仍做相同选择

　　“智慧来得太晚了，”李焜耀说：“如果再来一次，我还是会并购西门子，但是手法会更细腻。”对于一向自负好强的李焜耀来说，这已经是低头，他从未放弃品牌之路，他说自己也许做得不是很好，但至少很努力！他又喃喃自语：“如果西门子的合并成功了，真的是不得了啊。”

　　李焜耀每日面对的压力，超乎我们想像。友达决定建一个新厂，影响就是数百亿元，与上下游厂商几千人的工作。连厂区巷口的一家便利商店，每月营业额都超过千万。他也曾经开玩笑说：“哎！我有时候也会不想上班耶，一想到要上班，就觉得是个大阴天。”

　　超高压工作，让李焜耀死掉太多脑细胞，闲暇时他不用脑，专挑流汗的工作。他开心地说：“我喜欢当园丁，我有个小花园，没事就锄草、种树，让自己流很多汗！”

　　时间若多些，他就去爬山。爬山时他把全副心力放在身体上，感觉每一个关节的变化、调整走路的步伐与呼吸节奏。他总会在脖子上挂条毛巾，一流汗就马上擦掉，就像擦掉压力一样。

　　他在厂区种下落羽松，这松树随四时变化，春天抽芽，夏天枝叶丰满飘摇，秋天落叶，冬天枯尽，来年春天又抽添新芽。他看了新树抽芽，感性地写信给同仁们：“回想我们一路走来的历史会发现，我们的事业与产品也是经历过无数次产业春夏秋冬四季的循环考验，才有今天的成绩。”


　　亲人，最强而有力的后盾

　　朋友家人则是李焜耀最温暖的依靠。

　　事件发生后，朋友们无论是在资金调度、法律询问上，都给了他实际的支援，也有人送他佛书，告诉他：“逆境增上缘。”李焜耀对友人的温暖点滴在心，他感性地说：“原乡，不一定是出生的故乡，朋友在的地方，就是原乡。”

　　家人对他的支持则是每日每秒，尽管妻子曾经在第一时间叫他辞职算了，说这董事长当得太不值得！然而李焜耀一旦做下决定，妻子仍默默支持。

　　至于孩子们？李焜耀哈哈大笑说：“他们常给我当头棒喝！”原来他们嫌这老爸把公司管人那套给搬回家了，老是反抗他。李焜耀想想：“也对！每个场合都该有不同的身分。”这么一来他就释怀，回家以后，他是园丁、是丈夫，也是管不动孩子的爸爸。

　　李焜耀也从孩子身上学会宽容、忍耐与沟通。他第一份工作就到宏碁集团，一待二十五年，直到创立明基集团。他天生叛逆，年轻时父母管不住他；进了宏碁，施振荣也管不住他。总是被长辈宽容的李焜耀，当了老大后也接受下属对他大小声，“宽容不会带来恶意的结果”他幽默地说：“但别忘了底限。”


　　经历磨难，才知道有多少潜能

　　李焜耀甚少提及过往，无论是快乐、悲伤、愤怒与挫折，他总是摇摇头，撇嘴无奈一笑说：“都是点点滴滴啊。”

　　电影《深夜加油站遇见苏格拉底》中，体操选手丹尼尔遇上了一生难得的心灵导师，每晚都在加油站训练他。李焜耀半开玩笑地说：“那样太美好了，现实生活中心灵导师难求啊！”在李焜耀心中，只要能把握每一次的启发，心灵导师无所不在。“如果没有心灵导师，就去阅读，”他形容：“阅读，是一种心灵旅行。”

　　宣布放弃西门子的当天，他送给所有一级主管褚威格（Stefan Zweig）的自传《昨日世界──一个欧洲人的回忆》，他要让同仁们看看，欧洲曾经历无比绚丽的历史，最后却走向战争，两次世界大战，几乎摧毁了欧洲人的心。褚威格写着：“我们对理性的最大信任，却带给我们最大的痛苦。”这句话也打到李焜耀的心里，他说：“这些事，欧洲人一百年前就经历了，我们现在正在经历，也没什么了不起。”

　　褚威格说：“人，唯有经历过光明与黑暗、战争与和平、兴盛与衰颓，才算是真正活过。”我也问李焜耀：“人的一生怎么样才算活过？”30岁的我们，眼前还有漫漫长路，人生价值与意义何在？他笑了笑，如一个温暖的长辈说：“至少他曾经快乐，那比什么都重要。人生很长，每个人都要珍惜自己的立场。”

　　但快乐何来？李焜耀回答：“快乐是点点滴滴的累积，它无所不在。”我却更记得李焜耀谈及低潮人生时说的一段话：“人如果没有经历环境的改变或刺激，不会了解自己有多少潜能，那潜能也就一辈子都用不上了。”

　　我贪心地想，光是快乐不足以活过，一定要活得精采，就算不能如李焜耀，也要扎扎实实面对所有挑战，50岁的时候，当我们回到年少轻狂的街道上，能够被自己所付出的努力感动，那样才真是活过。