惠普：谁说60岁不能跑百米？

李源

　　谁说60岁不能跑百米？年近七旬的惠普却完成了一个漂亮的百米冲刺

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惠普公司CEO兼总裁马克·赫德与惠普中国区总裁孙振耀

　　曾经质疑惠普走得太快的声音仿佛还在耳边：“惠普成立60多年了，你怎么能让60岁的老人去跑百米？！”但是2006年，年近七旬的惠普却完成了一个漂亮的百米冲刺。

　　2006年的冬天还真不是一般的温暖，在最冷的一月，北京的街头已经是早春的景象。不过，对于惠普来说，2006年的冬天连“暖冬”都算不上，那是名副其实的艳阳天。

　　听到的，几乎都是好消息：股票升了，业绩涨了，员工有分红了，投资回报率又提高了……卡莉当年做到规模“最大”的梦想，也在这一年被马克·赫德实现了。据2006年年度财报显示：惠普以917亿美元的收入成为全球IT产业营收第一；其一家甚至超过戴尔、SUN、EMC和艾森哲四家公司上财年收入之和。

　　不过，对于更多的企业来说，行业的排名也许并没有那么重要，人们更关心的是：一个已经走过近70年历史的公司，一个背负着种种“传统”的公司，一个在创新与保守间挣扎了多年的公司，是如何在短短的两年间，完成了业绩的飞涨？而曾经质疑惠普走得太快的声音依然言犹在耳：“惠普成立60多年了，你怎么能让60岁的老人去跑百米？！”


　　勇敢抉择

　　如今，任何一个惠普人再谈起2002年对康柏的收购，你听到的一定是：“那是个伟大的决定。”这个曾经被舆论列为经典的失败并购案，现在成为惠普最乐意提及的“重要战略”之一。事实上，在今日的惠普看来，收购康柏的重要意义在于，惠普终于决定了自己要朝哪个方向发展，这远比“1＋1”这个公式要意义深远得多。

　　“是的，惠普公司合并康柏的时候，所有人都说：康柏有的产品你都有，几乎是百分之百重叠，为什么合并一个从产品到技术，甚至市场都重叠的公司呢？”中国惠普总裁孙振耀说，“想起来认为不合理，所以他们说这个战略有问题，他们不理解。“——这可能也是为什么卡莉的自传叫做《勇敢抉择》。

　　这个抉择的结果是：惠普将通过“水平战略”为成为最大、最强的“IT基础设施供应商”而努力。

　　什么是IT基础设施？孙振耀说：“如果客户的产品业务是货物，那么要把货物运出去需要车皮、铁轨，铁轨需要有关管理的设施、服务。惠普不参与业务，不做应用模块，我们专注在建铁路，同时管理铁路，这就是基础设施。” 就像交通基础设施，通讯、电力、水电、银行的金融服务一样，IT基础设施是一个企业甚至国家发展非常重要的基础设施。

　　而惠普并购康柏，就是通过掌控PC、工业标准服务器、Unix服务器这些最基础的IT设施，成为IT基础设施产业中市场占有量最大的提供商。

　　“成功的关键因素，是惠普的基础设施成了行业标准，是最大的。这是很多的应用开发商，很多的系统集成商和顾问咨询公司，愿意与惠普公司合作的原因。这也是为什么当初惠普要合并一个几乎一模一样的康柏。1+1即使不等于2，也至少等于1.8。”

　　惠普在过去的25年中经历了三次重要的变革，但战略的选择始终遵循一个标准，“是以延伸我们自己核心优势为基础的一个战略，而不是从零开始。这保证我们在走每一步的时候把握程度都比较高。”孙振耀如是说。


　　善变的组织结构

　　在很多场合，孙振耀都喜欢强调这样一句话：“我来惠普25年了，换了19个老板……”也许是因为惠普近年来反复更改组织结构，也许是被人反复询问能否适应这样的变化，现在，孙振耀总是很愿意在采访的一开始就告诉记者：惠普不怕变。惠普的组织结构就是善变的。

　　“惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构，比如：建立分销的组织机构，建立现场的维修系统，这是一种组织机构。”孙振耀说。在惠普看来，组织结构永远是应该根据战略做调整的，永远是为战略服务的。

　　2004年，成为惠普新任CEO的马克·赫德将原先的四个部门调整为三个部门：面向大客户的企业计算及专业服务集团（TSG）、面向中小企业和个人市场的信息产品及商用渠道集团（PSG），以及面向成像与消费市场的成像打印与消费市场集团（IPG），而原来单独存在的客户服务集团（CSG）被整合到TSG之中。用孙振耀的话讲：“组织设计是一门学问也是一门艺术……事实证明当我们决定走IT基础设施的时候，3个部门对惠普是最合适的。”

　　孙振耀说的“事实”是指惠普在股票市场的能力，而对于惠普本身来说，这种“事实”是更高的效率和效能。李自量，中国惠普企业计算及专业服务集团金融及邮政行业部销售经理对此深有体会：“惠普今天的决策管理效率有了有效的提高，在高速变化的市场环境下，这种变化显得尤为重要。”

　　在赫德的组织结构调整中，一个重新焕发活力的管理实践是“开放式沟通”，在具体表现形式上，就是“走动式办公”和“开放式办公”。“以前叫开门办公，现在办公室早就没了，所以叫开放式办公。”孙振耀说。

　　李自量作为销售经理，常常为了开拓重大项目，需要得到上级甚至上上级的支持。现在，在重大项目跟进之初，李自量的团队就可以随时跟上级老板沟通，必要时可请来产业专家做顾问。“与循规蹈矩的层层汇报相比，开放式沟通能够更有效地获得上级老板的认可，进而得到全公司力度的资源支持。”李自量说，“我们把项目跟进工作开放给其他部门的同事，由于大家对项目的重要性有着更全面的了解，他们也将全力以赴配合。这就是开放式沟通的价值所在！”


　　运营产生资本

　　马克·赫德在惠普的作为有目共睹，与其他“临危受命”、“力揽狂澜”的CEO们一样，赫德在惠普的变革，也是从成本控制开始的。

　　“成本控制是运营中重要的一部分。而整个变革的过程，运营是最基本的保证。”孙振耀说。但是，谁不知道节省成本？节省成本的同时是否能保证增长？是否能保证投入？这三者之间的关系是怎样的？“这个学问就很大了。”孙说，“我们觉得难以做到，马克·赫德做到了。”

　　赫德来到惠普之后做了几个非常重要的决定，其中之一就是如何节省成本。

　　赫德的成本策略并非一刀切，他决定从节省IT投入和办公室资源的投入入手。2006年12月，马克·赫德在香港的一次演讲中说：“如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师？可以带来多少业务？”

　　“节省成本是很辛苦，所以我们就更要选好投入的对象。”孙振耀说，“比如：中国惠普去年增员1000多位，发展培训上的投入就不能节省。”

　　如今，惠普对资金投资有了更明确定位。“比如说软件，我们要增长，但投入一定是围绕IT基础设施所需要配套的‘管理软件’。”孙振耀说。

　　但是，作为IT基础设施中最基础的个人电脑市场，已经趋于饱和。作为自身最大的业务之一，惠普如何投资一个将近饱和的市场呢？“这个市场真的饱和吗？没有人可以回答这个问题。”孙振耀说，“但是，有一点可以确定，今天PC已经变成普及设备，就像家里的冰箱、电视机一样。”

　　惠普相信当一个市场进入普及设备的时候，企业的战略可能不是开发新的市场，而是如何争取更多的市场份额。“在一个成熟的市场，你已经能看到饼有多大。”孙说，“如果今年占17%，从17点增长到20%，增长3点需要投入多少？投入多少保证可以得到回报，我们的战略是很清晰的。”

　　大力节约成本，产生资金，精准投入，赫德让这个循环在惠普运转了起来——以至于2006年年底，惠普甚至做出了从纳斯达克退市的决定。

　　“惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的资金。所以，今天整个的运营资本战略，更多的是来自于通过运营产生的效率。” 孙振耀肯定地说。


　　文化推动变革

　　频繁变革，频繁调整组织结构，赫德又在上任后更加强调“绩效”，放在任何一个企业都会让执行者和员工感到压力。稳定人心已成为改革中最重要的工作之一。“事实上，变革中最有效的稳定因素，是从没改变过的‘惠普之道’。”孙振耀说。

　　事实上，在马克·赫德上任之初，就曾特意拜访老一辈的惠普人，请教惠普之道的精髓。在惠普已经效力25年的孙振耀甚至称赞赫德是将惠普之道中的“追求卓越”阐释得最到位的一位CEO。“马克有他的方法，他用数字指标说明问题。”孙说，“一次他来中国演讲，一小时内他提了75个数字，每个数字让你感受到我们和竞争对手，和行业相比差距在哪儿？我们有多少盈利空间？在哪些方面我们做得比较好？该怎么样努力减少成本等等。”

　　显然，赫德相信在现阶段，“追求卓越”是惠普之道七个核心价值观中，对他的战略最有推动作用的。而对于更多的惠普人来说，惠普之道仍然是以一种“传统”的力量，保持着惠普运行的平衡。

　　宋学涛是中国惠普企业计算及专业服务集团解决方案中心经理，他的团队成员几乎全部是技术人员，性格大都比较内敛。如何释放压力？宋学涛就组织大家郊游、烧烤、生日聚会等。“从比尔·惠烈特和戴维·普卡德携手创业时起，惠普的员工聚会都邀请员工的家属一起参加。老板们通常脱下西装，系上围裙，戴上厨师帽，毕恭毕敬地为员工烹饪美味和斟酒布饭。”宋学涛说，“现在尽管节奏加快、压力变大，但是每次我们都会邀请整个团队的员工和他们的家属参加。”此外，宋学涛的团队和家属还不定期地去某一名员工家里做客。“这种沟通方式在团队成员中受到了好评和欢迎，加深了员工的团队感和归属感，让整个团队变得气氛融洽、奋发向上、充满活力。”宋学涛说。

　　加入惠普20年的刘伟是惠普中国实验室项目总监，他也是惠普历次变革的见证人。“随着环境的改变，惠普的企业文化也发生了很大变化。”刘伟说，“但我一直在和同事们讲，惠普之道从根本上没有变。”虽然从来没有离开过惠普，但是刘伟尝试过很多非常不一样的工作。惠普非常鼓励这种横向的工作调动，让员工积累经验，更好地适应不断地改革和组织结构调整。刘伟说：“在我看来，惠普之道在我身上已经根深蒂固。惠普之道令我感触最深的是‘以人为本’，让你不得不把公司的事当成自己的事。”
　

孙振耀：执行，刻在成功下的附注

             李源

　　“企业在变革时代面临的严峻挑战，远远不是‘方向正确’这么简单。如何把变革的决心变成坚定的执行力，是企业和职业经理人要面临的更大挑战。” —— 孙振耀

孙振耀

　　1999年，刚刚执掌惠普的卡莉·菲奥莉娜将惠普使用了60年的标志改为了简洁的“hp”，并在其下标上了“创新”。然而卡莉在惠普的创新之路并不顺利。2004年，在一片责难声中卡莉在惠普的职业生涯走到了尽头。紧接着，惠普现任首席执行官马克·赫德接过了帅印。令人欣喜的是，根据惠普财务报表显示：惠普在2006财年营业收入达到创记录的917亿美元的同时，运营利润率做到了8%，比前一年提高了1.6个百分点，进入业界先进水平行列。仅仅在2006财年第四季度，惠普三个业务集团运营利润的增长，就分别达到了68%（PSG）、42%（TSG）和21%（IPG）。

　　“收购康柏对于惠普是一个有里程碑意义的决定，卡莉为惠普今日的成功奠定了基础。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀说，“马克将这个决策的成功，变为了现实。”

　　令人产生联想的是，如果马克·赫德也在HP之下标注一个单词，那会是什么？“至少在关键的2006年，是执行力。”孙振耀说。


　　执行力，最关键的“Last Mile”

　　马克·赫德曾经说过：“好的公司可以实现成长，或者降低成本，但只有伟大的公司才能够两者兼得。”对于孙振耀来说，如何在增加业务地域覆盖的同时，降低办公成本，就成为对他执行力的一大挑战。

　　在2007年，惠普要实现对中国250个城市的地域覆盖；与此同时，中国惠普将在2008年前关闭9个办公室。对于中国惠普来说，这是降低成本、提高效率的重要手段之一。“我们是基于提高成本效率的考虑做出这一调整的。这让我们能将更多的资金用在产品研发、渠道建设、市场投入和客户服务上。”孙振耀说，“这不仅使我们有能力提供价格更具竞争力的产品，而且我们能够把这些产品卖到中国三到五级市场中去，让合作伙伴获利、让用户受益，他们更欢迎我们的这种做法。”

　　事实上在2006年，“关闭办公室”的行动已经展开。惠普当地员工离开了他们漂亮的写字楼，将办公地点搬回了家，惠普为他们配齐全套的办公用品。但是家跟办公场所必定不同，没有了原先气派的办公室，惠普的基层员工会乐意吗？

　　“我在跟石家庄的同事交流的时候。有一句话我印象深刻。”孙振耀说，“有个同事说：哎呀，今天发奖金了！”之所以有此感叹，是因为他们已经多年没有拿到绩效奖金了。

　　得到回报是最有说服力的。当削减成本的效果摆在面前的时候，抱怨要比想像的少得多。“没有办公室就没有办公室吧，振耀不是也没有吗？”一位石家庄的惠普员工对《中外管理》的记者说。

　　事实上，为了进一步降低办公成本，中国惠普在几年前就开始采用移动办公。目前有1900人在原设计容量为1200人的惠普大楼里正常办公。总裁孙振耀不仅没有办公室，甚至连办公桌也是跟同事共用。在他不在北京的日子里，任何有需要的员工都可以使用他的办公桌。

　　这些强有力的做法也给中国惠普带来丰厚的回报。财务报表显示：中国惠普在成长、效率和资本运作三个方面，都走在了全球业务的前列，多年来持续保持两位数的增长。“今天的中国惠普，正在成为面向全球市场的战略基地。”孙振耀说。

　　接着孙又进一步强调：“作为职业经理人，我们要铭记在心：结果才是检验真理惟一的标准。所谓‘Results Speak’（拿结果说话），执行力是最关键的Last Mile（最后一里地）。”

　　但是，一个简单的疑问随之产生：如何保证执行的过程能达到令人满意的结果呢？


　　从责任制到“问责制”

　　在惠普前任首席执行官卡莉最新出版的自传《勇敢抉择》中我们看到，卡莉在力图高瞻远瞩的同时，却没能将她的伟大计划推行下去。卡莉将之归咎于自她上任以来就没有停止过的内部纠葛，但同时令读者不得不发问的是：为什么没有一种制度来评估策略的结果呢？这样不就可以“迫使”策略被执行了吗？——事实上，“评估结果”正是马克·赫德走马上任后所做的事情。

　　“马克非常强调绩效。从马克自己到公司每一个人，都要把目标写在业绩评估报告里。”孙振耀说。目标怎么去衡量？——这就不得不提到惠普目前推行的“问责制”。

　　“问责制，就是对结果问责。以此来衡量我们这套系统。”孙振耀说。

　　要了解问责制，就必须提到两个单词：Accountability（结果责任）和Responsibility（工作责任），问责制就是寻求这两个责任间的平衡。结果责任，就是员工对一件事的结果、后果所负的责任。而工作责任，就是员工直接负责做的事情。当他的级别到某一个程度，他直接负责的工作责任可能没有那么多，但是却要承担结果责任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。“比如：我并不负责中国惠普的全部工作，但我对中国惠普的运营结果负全部责任。”孙解释说。

　　马克·赫德执掌惠普之后，对两者的比例做出了新的定义。事实上，问责制最终追求的是工作责任和结果责任的合理分配。对于负责者来说，如果能够做到工作责任和结果责任百分之百的重合，也许是最好的结果，但对于惠普这样的大公司来说，也就会失去资源整合的优势。

　　孙振耀对“问责制”比例的重新分配深表赞同。“举例来说，我为什么今天代表所有事业部来接受你的采访，而不是三个事业部的老总各讲一摊？” 孙振耀说，“还是有30%的工作需要有人做，这就是共享服务。这30%虽然不是另外两个老总直接控制的，但他们也有工作责任。”与之相辅的是，另外70%的工作，部门经理就要负上结果责任了。

　　“以数字化看待这种转变。”孙说，“即使在承担百分之百结果责任（Accountability）的要求下，工作责任（Responsibility）对最终结果的影响，在过去只有45%，其余部分要依靠平级部门之间的协调来达成，而在今天它已上升到70%，并趋向80%的目标在发展。”

　　而惠普将公司按照市场特点划分为不同的业务集团，并为每个业务集团配备尽量充分的资源，减少不必要的业务流程交叉，也有利于问责制的执行。


　　追求卓越，惠普之道的惟一源泉

　　孙振耀在惠普工作了25年，经历了3次重大的变革，换了19个上司。“IT界里面有一句很流行的话，叫做Change is the way of life（改变就是生活方式）。”孙振耀说，“如果某人说不能承受不停的变化，那他就是入错了行。”但对于孙振耀来说，在惠普有一样东西是永远都不会变的，那就是“惠普之道”。

　　“自1957年‘惠普之道’诞生到现在，它的内涵从来没有改变过。”孙说，“它就是一句话：公司如果提供一个适当的环境，每个人都会全力以赴。”

　　“适当的环境”恐怕是惠普以往最为人乐道的优点。一位曾在惠普工作过的IT白领至今后悔当初从惠普辞职。“那是个可以养老的公司。”她对记者说。但是，进入新千年之后的惠普越来越脱离了“舒适”的形象，特别是经历卡莉的价值“颠覆”和赫德的成本“利刃”之后，惠普已绝不再是什么“养老圣地”。

　　那么，今天惠普的“适当环境”是什么？在哪里？

　　真正改变的，是惠普之道随着时代的变迁，而不断衍生出新的管理内涵。在IT界的竞争已经到了肉搏的今天，“适当的环境”更多的是意味着有力的竞争和更长远的发展。比之利润丰厚的1980年代，“今天的惠普已经更加务实了。”孙振耀说。

　　现在，每天下午3点“下午茶”的音乐还会在惠普大厦里准时响起，但已经没什么人会像从前一样聚在休息区喝茶聊天。

　　自2006年以来，孙振耀一直在做一项叫做“重释惠普之道”的管理实践，以帮助惠普更有效地执行战略。“每个阶段都强调不同的管理内涵，有的时候强调创新，有的时候重视成长。” 孙振耀说，“但惠普文化根基从来没有改变。这么多年，我们从没有为60分感到高兴过，甚至会对99分感到不满，因为我们的目标是100分。这就是惠普之道的根基：永远追求卓越。”

　　2007年，马克·赫德将会亲自推动一个叫做“追求卓越绩效”的领导力课程培训，孙振耀也将迎来新一轮管理实践的挑战。