影子马云

王长胜 张刚

　　阿里系平台不断增多、不断长大，脱离具体业务的马云，如何保持对阿里巴巴的控制力？

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影子马云

　　JM。马云的衬衣左袖口上绣着两个花体英文字母。谁都知道Jack Ma在互联网世界是何许人也，但网上偏有人开玩笑地说：他是Jack Mao吧？

　　在跟我们的交谈过程中，他还真谈到了Mao。说“红军的成功在于毛泽东把业绩和政治思想合起来了，思想建党、政治建军……”，说“如果50年代毛泽东就把权力放掉了，毛就真是神人。但是后面越管越多，就卷入进去了。所以每个人心里都得有一张时间表，你得知道你什么时候不行，而不是相信我永远行。”

　　3月3日，马云与我们在北京中国大饭店20层的贵宾会所进行了一席谈。
　　
　　这次见面是我们“堵”出来的，因为照阿里巴巴与马云自己不成文的规定，阿里巴巴（1688.HK）2007年在港上市之后，马云就不怎么接受媒体访问了。B2B业务的上市，对阿里系与马云个人，都意味非凡，是许多转变的开始。这次见面的机缘，刚好是因为1688出了问题：由于对B2B业务中的欺诈现象管控不力，甚至部分阿里员工卷入，CEO卫哲等引咎辞职。事发突然，而阿里巴巴公关工作做得一如既往的到位：对外宣布该负面消息的同时，以更强的力度对内对外宣示——阿里是一家“价值观”、“使命感”驱动的公司，为了捍卫它，阿里不惜哪怕是巨大的代价。

　　此举受到部分商界人士的肯定。平时跟马云交往密切的，如史玉柱、虞锋等，均第一时间在微博上表示对马云的钦佩和支持；不那么密切的，如前惠普中国CEO、海辉软件执行董事长孙振耀，评价此事是“另一个赫德”（去年，惠普前CEO马克·赫德因为某些看似无关宏旨的不规范行为而被迫辞职）。消息发布后，马云收到的第三条短信，也是一家跨国公司的老总发来的：“我没想到中国企业会这么做，国外的顶尖企业也不一定会采取这种做法……”中泽嘉盟董事长（原UT斯达康创始人、中国区CEO）吴鹰对《中国企业家》说，“我个人认为，这事儿还是因为马云坚持他的价值观。他公司这么大，这么做是对的，如果不坚持一个好的价值观，那最后肯定有问题。”

　　但另一些评论，就不那么好听了。许多揣测与质疑，都指向：欺诈在阿里包括B2B、B2C平台上长期都有存在，为什么现在才想起祭出价值观大旗独让B2B的CEO辞职？马云或别有用心？从前几年开始，阿里就突然撤换过淘宝网CEO等阿里高管，也突然让十多位创始人变身合伙人，这次，也是马云惯用的、在阿里内部整肃队伍以强调其权威性的一步棋？卫哲辞职后，网易科技曾就此发起一项调查，3天时间里，3000余名网友中超过70%认为“卫哲辞职另有隐情”。

　　马云个人认为怀疑意见占舆论的三成，“你怎么说他都不会相信。这很正常，我不是追求大家的认同，而是做我们认为正确的事。”

　　客观来看，马云在阿里巴巴的核心与权威地位，里里外外无人可及。尽管2009、2010年时不时传出阿里巴巴大股东雅虎的CEO巴茨与阿里有所龃龉、乃至可能威胁到马云地位的消息，但随着去年年底巴茨表示不寻求介入阿里巴巴董事会，此矛盾已暂息声鼓，不至于进一步激化。

　　但抛开那些权谋说，有一个真实的命题是摆在马云面前的。即马云如何保持对一个电子商务多平台王国的控制力？B2B业务、淘宝、支付宝、阿里金融、还有未来的阿里物流。从业务挑战来看，每一块业务都存在巨大变数，新兴模式、强劲对手层出不穷；就与社会的关系而言，每一块业务都与中国社会、法规有复杂交集甚至磨擦。

　　比如淘宝上的仿货、假货问题。阿里巴巴总参谋长曾鸣打了个比喻说，“当你一脸麻子的时候，突然有一面镜子把你的麻子全部照出来了，你当时第一反应就是把镜子砸了。”在曾看来，中国商业社会现状就是那一脸的麻子，淘宝是镜子，有可能成为主人对“麻子”不满的牺牲品。诸如此类，都是阿里巴巴发展中的风险问题。

　　马云固然可以让子公司CEO放手去做（他说互联网早不是他这样40多岁人的天下了），事实上也是，2007年阿里巴巴B2B上市后，马云往后退了一大步，甚至开始练太极、习道学、悟阴阳，但是现实不允许他做到真洒脱。采访中，他直陈，“我已经融化在这个公司里，公司的危机就是我的危机。”

　　业务的风险背后实则是人的风险。于是控制力的另一层含义是，马云如何确认各方诸侯把活干得漂亮、有业绩的同时，且在不同阶段都能绝对效忠于阿里巴巴的使命、价值观？有时在外界看来，这种“效忠”近于对马云个人死心塌地的相信与追随。

　　当我们说到此时，马云做出以下回应：“我不是我。我一直觉得‘马云’不是我，我不是‘马云’，我需要披上‘马云’这件袈裟的时候，我就是‘马云’。平时这件袈裟就放在那里，我也不能破坏它。”

　　马云是个人，而“马云”是尊神。当然，马云或许不会承认是他一手“神化”了马云。

　　照此说来，我们眼前这个穿着绿色套头毛衣、目光炯炯，时而做出颇具气概手势的小个子男人，是那个出生于1964年9月、一路调皮长大的杭州男孩马云的“阿凡达”。他身上的袈裟或面具，是在阿里“打天下”过程中，不知不觉套上、长到肉身里去的。这几年，天性不羁的马云时而有冲动要脱下“马云”袈裟，也确实时而脱下，但一旦他闻到阿里巴巴有什么不对劲的气味，他立刻将袈裟披挂，变成“马云”，毫不犹豫。


　　“杀”卫哲

　　2011年1月中下旬某一天，马云偶然上网收了下邮件。这事儿不是马云的日常之举，马说他没有收邮件的习惯，员工们都知道。但就这么一次，马看到某封邮件里有蹊跷。那时已是春节放假前，几个阿里老同事在邮件里讨论吃什么。一个女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及到欺诈问题。”

　　马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“他妈的”？

　　马云找她聊了聊。“聊聊觉得可能有问题。”他立即找到卫哲问询。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%。这样一个比例，在该领域内横向比较，并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高，据说，当马云向他问询时，他的惊诧程度不亚于马云。

　　当天晚上，几个关键人物即被马云从外地叫回杭州开会。一聊，马云觉得这个事搞大了。会上决定，立即成立一个小组来调查。

　　“说我早就设计好了（搞卫哲），我（听了）疯过去了。我是算命的也算不准！从调查一启动开始，我一直希望这不是真的！”

　　关明生，作为阿里巴巴上市公司审计委员会主席（同时兼任上市公司独立非执行董事），此次受董事会之托，负责该调查工作。这像一个轮回。整整10年前的那个春节，加盟阿里巴巴不久的COO关明生辗转于美国硅谷、中国香港，以及韩国，一路过关斩将，还关闭了几家阿里巴巴海外办事处——那都是创立一年有余的阿里巴巴“高调”的“早产儿”。这次，关明生再度充当“恶人”。

　　离春节还有三天的时候，马云匆匆离开杭州，离开阿里巴巴。这是一个反常。“这么多年我没有在年三十前提前离开公司”。以往，他基本上会在大年三十去公司看看员工，有时还跟他们一起吃年夜饭。这次，“要走很多路想一些问题”，包括卫哲的去留。

　　显然马云那时已经动了让卫哲离开的念头。马云启动调查后，卫哲表现得很配合，但马云对其判定为“Too Late”。“假如六个月以前，B2B管理层是像我今天这样处理事情（即成立特别小组秘密调查），他们今天就不是这样的结局；假如我今天看见了，我不这么处理，而像他们那样熟视无睹，六个月以后董事会应该把我开了，我应该引咎辞职。很简单，这就是游戏规则。”

　　但马云说他内心不能平静。“我们是人，不是神！那种感受就等于你把自己的手要切掉一个，你把自己兄弟要废掉一个。你知道他一定会站出承担责任，那么你能为他做什么？”

　　马云从未改口卫哲是一位好兄弟、一个好人（我们私下接触的其他阿里高管，基本证实了马云对卫哲的该评价）；而且，马云说自己“真的非常喜欢卫哲”。

　　生于1970年的卫哲，20岁刚出头就成为“中国证券之父”管金生的秘书。此后十余年间，从金融业到咨询业，再到跨国企业中国总裁，他一路顺风顺水：23岁成为上海万国证券公司资产管理总部副总经理；28岁成为东方证券投资银行总部总经理；2000年出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监，2002年6月，他成为百安居中国区总裁，而且是“最年轻的500强公司中国区总裁”。他还曾总结自己的职场经验，写过《金领》一书。

　　2006年11月，卫哲正式加盟阿里巴巴。整整一年后，其所掌管的阿里巴巴B2B于香港上市。

　　马云形容卫哲是“最勤奋、最努力的一个人”，“这四年里，他的痛苦超过了我们”。痛苦一则来自上市公司业绩的压力，一则是卫哲努力把自己改造成阿里人。马云对所谓“职业经理人”之嫌弃众所周知，他曾无数次声称要把“职业经理人”赶出阿里巴巴。“卫哲从前可是一个金领，还不是白领。”马云对卫哲的巨大努力表示理解。曾鸣说：“大概2009年上半年，卫哲对自己过去的转变，有过一个心态的总结，包括对自己原来写过的什么经理人的书，也有很多否定。其实，他早就没把自己当职业经理人了。”

　　但马云认为卫哲这次碰上了阿里巴巴的高压线。“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常，但涉及到将近100个销售人员，这就是系统问题，”马又重重补上一句，“是管理层的问题！”

　　春节期间，马云来到福建龙岩市上杭县的笔架山（因酷似毛泽东的卧姿而被当地人称为“毛公山”）。山脚下一座四合院式清朝祠堂，坐东朝西。这是1929年12月召开的“古田会议”会址。那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强党对军队的领导。两天的会议通过了由毛泽东主持起草的决议案，确立了“思想建党”、“政治建军”原则。“军事主义是KPI导向、业绩导向，业绩和政治思想是对立起来的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”

　　走出古田遗址，马云自称：豁然开朗。

12岁阿里的“贵人”与“干将”及“对手”

　　“业绩与价值观对立，这事儿不通。”

　　“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我大哥？我不是大哥。”

　　马拒绝讲述他与卫哲如何就“辞职”之事第一次沟通的情景，只说：“这一个月的难过里，有28天是在考虑‘人’上。处理事情太容易了，处理人与人的沟通是最痛苦的。这一个月我痛苦、纠结，这是真话。”

　　春节后不久，2月19日晚，阿里巴巴召开董事会，关明生负责的“客户资质独立调查行动”向董事会汇报：2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平台。

　　报告结论出来后，上市公司COO李旭晖先站出来：我辞职。

　　卫哲紧接着：我负全责，我辞职。

　　21日下午4点，香港股市休市，同时，阿里巴巴开董事会，4点半会议结束，同意CEO卫哲、COO李旭晖辞职，淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲，兼任B2B CEO职务，并将刚升任人事资深副总裁的邓康明降级另用，支付宝CEO彭蕾兼任阿里巴巴集团CPO职务。5点，阿里巴巴集团召开组织部大会，卫哲讲话、表态，希望他的辞职能对阿里巴巴带来正面效应。

　　再过一个小时，马云、卫哲致员工的内部邮件先后出现于各家门户网站。

　　卫哲在邮件中说：“我加入阿里巴巴四年多，已经是三年的阿里人，正在走向五年‘阿里陈’！这四五年里，我刻骨铭心的体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！”

　　马云则写道：“卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。”

　　一个惺惺，一个相惜。

　　“卫哲知道这个事搞砸了。”马云对《中国企业家》回顾，“我觉得这种精神是值得敬佩的，是他自己提出辞职，辞职信也是他递交的，我不需要逼他。如果换任何一个上市公司CEO（遭遇这事儿），你倒去试试看？”

　　卫哲表示，离开阿里巴巴后，他的打算是“修养一阵”。在电话中，他用一贯谦和有礼的语调对我们说：“外面的猜测就让他们猜吧。我该说的，都已经说过了。再说，也只是重复。”


　　马云的防线与控制线

　　这次欺诈调查是近年马云介入子公司内部管理最深的一次。2007年B2B公司上市以后，马云有意识地抽身于各个子公司的内部管理，减少直接干预。这位太极手说，“权力死死攥在手中是没有用的，手中空的人最有权。”用他的版本来说，如果不是他偶然在邮件群里看到那位女员工发那么句牢骚，他都不知B2B正在进行反欺诈调查。

　　“这几年我花‘人’身上的时间最多，业务我基本就不太管了。我就干这么几件事，”马云说，“第一，当好这个公司的使命感、价值观的守门员，这事谁也别碰我，其它事都可以讨论；第二，发现、培养优秀的领导者；第三，把职业经理人赶出去，要让领导者有职业经理人的能力，但是不能有职业经理人的习气。”

　　在网上一个IT社区里，某前支付宝员工评价卫哲事件时顺带说道，“马云的每次大型演讲都能让阿里的员工的价值观原地满血复活，维护了阿里的价值观而不致衰落。另外马云很铁腕，所以阿里的价值观很明晰，且贯穿着阿里整个发展之路。”

　　在“卫哲事件”公布5天后，阿里巴巴执行副总裁、总参谋长曾鸣给新员工做培训。当时放了一段阿里巴巴创立第一天（1999年2月20日）的视频：马云为“十八罗汉”（阿里巴巴的18个创始人）演讲，讲阿里巴巴的愿景、使命、价值观。“我也是第一次看到。”曾鸣说，“一看，（价值观）这12年好像一点儿都没有变。”

　　价值观、价值观。只要你进入阿里巴巴，你发现真的不是马云一个人在振臂高呼价值观。这是从外观形式（在B2B公司的围墙边，矗立着“诚信中国”几个红色大字；在陆兆禧的淘宝办公室里，挂着一幅金庸先生亲笔：宁可淘不到宝，也不可丢诚信），到考核激励（阿里巴巴的员工考核体系可以分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观考评，据说比重占到一半以上），兵分多路浸染阿里、深入阿里骨髓的东西。

在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在

在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在

在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在

在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在

在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在

在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在

　　说马云行事天马行空也许无人否认。他不但推动阿里系在电子商务领域里成建制、成平台地拓展，他个人近几年还在阿里巴巴之外试水其它企业投资，从视野到行迹都非常开阔，而他放飞风筝、对子公司、领军人最强的控制线，就是价值观。靠了它，马云不用老呆在杭州、不用天天出没于公司，而影子般的影响力控制力却在阿里系内部无处不在。

　　卫哲是阿里巴巴（或者说带引号的“马云”）价值观的追随者。直到卫辞职，马云都认为卫哲个人的价值观没问题，有问题在于放松了对B2B公司价值观的宣贯与督导。

　　但卫哲不能只对老马的价值观负责。作为上市公司CEO，卫哲面临比其他阿里人都大得多的业绩压力。特别是最近两年。

　　阿里巴巴B2B模式有它内在的问题。2006年，当卫哲加盟之时，阿里巴巴B2B主要是撮合生意，不为交易过程负责；会员包括两大部分：国内贸易部分会员当年突破1600万，国际贸易会员数则达到300万。但由于卖家行为不受约束，加上诚信缺失及监管漏洞，卖家违约甚至诈骗的风险较大。

　　至2007年上市前夕，马云试图对这一存在“先天缺陷”的模式进行改变，于是，卫哲提出了从“Meet at Alibaba”向“Work at Alibaba”的转变，并辅助推出各种配套措施。这种转变非常有必要，但即使至今，有业内资深人士认为，“Work at Alibaba”依然没能实现。
　　
　　在阿里巴巴上市之后，金融危机蔓延，阿里巴巴所遭遇的冲击自然不小。2008年11月，为应对金融危机导致的外贸出口不景气，阿里巴巴推出“百亿援冬计划”，并将外贸出口会员服务“中国供应商”升级为“全球宝”，一年会费为5万元；同时，新推出低价版的“出口通”会员服务，报价为1.98万元。

　　此举可谓一举多得。首先，可以让诸多中小企业客户受益；其次，迅速增加的会员数量，可以体现在上市公司业绩上。不过，这也降低了阿里巴巴的入会门槛。在数量上，至2010年第三季度，“出口通”会员已迅速增至11万。在此次诈骗事件中，2000余个骗子，据说几乎全部为“出口通”会员。

　　与此同时，阿里巴巴又迅速扩招一批员工。马云在2008年金融危机期间，提出“多招人”的想法，那段时间，阿里巴巴一气招了5200多人。“招那么多人，训练机制都跟不上，有些人就直接去上班了，去前面做销售了。卫哲这事复盘起来，我也在反思，在这个过程中，B2B招来那么多人的训练和时间等方面的问题。下面那么多人，干部不知道要配多少呢。”马云说。

　　正是因为阿里巴巴B2B隐患长期积累、模式吸引力减退，有业界人士认为让卫哲辞职却拿价值观来说事，是不公平与不确切的。

　　但价值观逻辑似乎已融化在阿里人血液里。阿里有接近卫哲人士对本刊透露，“杀卫哲”其实是有道理的，“卫哲应该不属于阿里价值观最强的。”他认为，卫哲在对业绩的追求方面无可挑剔，但他在内部也会强调价值观，但却未必是发自内心的，而仅仅是从职业要求的角度行事。

　　马云恰恰从来要求管理者超越KPI和业绩要求，“从价值观出发”去说服员工应该做什么。在他看来，这是“领导者”与“职业经理人”的重大区别。

　　早在2006年，马云在内部讲话中对KPI就有过明确的态度，在他看来，天下没有一套制度是完美的，KPI也一样。所以KPI必须走向科学化，不断地上下沟通、左右调试；更重要的是，不要为完成KPI而去做一些无聊的、破坏公司价值观的事情。“价值观指导我们走正确的方向，KPI让我们正确地做事。”是年，卫哲加盟阿里巴巴。

　　在这5年里，价值观考核与业绩考核内在的某种矛盾始终存在。

　　马云不容许价值观的底线与权威被试探、被挑战。这是阿里的生命线，更确切地说，是他得以控制阿里的生命线。他担心失控。“这次不处理B2B，将来淘宝怎么办？支付宝怎么办？阿里好不容易打造起来的商业体系、生态链出了问题怎么办？”马云一连串反问，“这次处理，目的其实不是为了惩罚谁，是为了以防未来（类似问题）。”

　　为了保证价值观的纯正，在阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，见到一个人，他（她）就能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴文化。在马云看来，能做到称职的“闻味官”的，除了他自己，还有集团组织部部长兼支付宝CEO彭蕾，以及戴珊。二人都是“十八罗汉”之一。

　　在淘宝总部，记者见到了戴珊，她本是马云在当老师的时候的一名学生，后跟随马云创业。12年中，她辗转于集团、B2B公司、支付宝、淘宝、中国雅虎之间，在除了财务和技术之外的几乎所有部门做过事，目前是淘宝网人力资源及行政部副总裁，刚刚又兼任B2B公司首席人力官。

　　之前，戴珊几乎不接受媒体采访，她私下里对王帅（阿里巴巴资深副总裁、大淘宝首席市场官，同时负责集团公关体系）讲：不要让网络上搜索到她的任何信息。就是这样一个低调的人，讲起阿里巴巴价值观滔滔不绝：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，闻味官可以‘闻’出跟我们类似的人——真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”你能看出戴在表述这些时是发自肺腑的。
　　
　　卫哲的离职，无疑将使价值观考评体系继续增加权重。

　　随着CEO、COO的调整，下面大区经理等中层调整、处罚也在展开。卫哲事件之后的几天里，阿里巴巴的管理层，几乎天天忙于开会，讨论如何进一步调整，以确保价值观不流失。以至于，部分心急的销售人员，不得不天天追问自己的主管：跟自己有关的调整会有哪些？

　　曾鸣解释：“能力跟价值观，两个都要，只不过在某一个时间点上，要有个顺序。这个顺序都是当下才知道。很多时候，单看处理的结论未必能讲清楚前因后果。”

　　作为这一事件的注脚，如你所知，阿里巴巴B2B董事会任命淘宝网CEO陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO，彭蕾兼任集团CPO。

　　外界有评论认为：这是马云“为嫡系开路”的做法。

　　马云一听这种评论就跳起来，“如果我是设计好让卫哲下的，我们会这么匆忙，舍得让陆兆禧——淘宝这么重要——去兼B2B吗？你想想看陆兆禧已经够忙了，但是这时候顶上去，你想他会愿意？我们接班人计划有没有，当然有，但是现在卫哲一走，这么一调，全乱了！我跟陆兆禧说，这个时候非你莫属。如果阿里巴巴真的困难，需要我顶上去，我也会上去，没办法！”

　　阿里巴巴的高层管理团队，显现出某种程度的捉襟见肘。


　　并非顺畅的接力

　　“心越善、刀越快。”——这是马云在内部讲话中对类似卫哲事件的总结。

　　上一次类似事件，是孙彤宇等人的离去。

　　阿里巴巴B2B公司登陆香港联交所48天后的2007年12月24日，“圣诞平安夜”的当日下午，阿里巴巴集团突然宣布对旗下各子公司高管进行人事变动：淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖将辞去现任职位，出国学习。

　　尽管阿里巴巴给出了官方解释，且阿里巴巴历来有“干部轮换”的传统，但，外界仍对于孙彤宇、李琪等人的离职有着种种猜测，认为这是马云在“杯酒释兵权”。

　　旧事重提，马云显然不赞同此说。“孙彤宇，我觉得他那时候太疲惫了。他今天恢复过来了。如果在他休息之前一个礼拜或两个礼拜，你们看到他的精神状态，你就懂的。但是人一旦离开以后，就像我现在——天天盼望着离开，但真离开又有了失落感。当《激情燃烧的岁月》里的石光荣真的要脱下军装的时候，那种难受，我非常理解。”

　　孙彤宇几乎是阿里系所有员工中跟随马云最久的人之一。

　　身为“十八罗汉”之一的孙彤宇，在2003年4月带领一支小分队秘密进驻马云位于湖畔花园的房子，此后三年间，在eBay易趣携重金的绞杀中，他硬是杀出一条血路，让淘宝网取代前者成为中国最大的C2C网站。

　　从工号也可看出，马云是“1号”，孙是“2号”。无论是从功劳还是苦劳，孙都还算是配得起这个“2号”。随着这样一个“2号”人物的离职，阿里系再也没有出现过真正的“2号”人物。

　　外界的一个看法是，当马云在阿里巴巴没有股份控制的优势时，他需要有别样的手段来充分控制公司。价值观是他一道“杀手锏”；对团队时不时的轮换、调任是他另一种手段——倚重“元老”、“空降兵”把公司或某项业务做起来，到了守成或转型阶段，再施以“挪移”、“轮换”。

　　马云对“控制力”这个词很敏感。如果非要说掌控，他愿意换个说法叫“领导力”。

　　他把团队的更替解释为，很多事情，是要在“合适的时候、合适的地点和合适的人完美配合，你才能做。”

　　“100个人去爬山，结果到山顶上只有两三个人甚至一两个人，这两个人可能并不是最强的，但各种各样的机会和因素，其他人都倒在路上了，但他们登顶了。这就是创业，这就是公司，这就是我们的命，我们大家的命。”据说这些话马云都跟团队讲过。

　　他还跟创业“18个人”讲，“我们是像接力赛一样跑，需要有人休息，需要有人跑，需要有人再扛一扛，我们才能跑下来。”

　　在马云的表述里，孙彤宇、李琪等“十八罗汉”时代的创业者，是领跑阿里巴巴第一个十年的人；而随着B2B业务上市，陆兆禧、卫哲等应该是领跑第二个十年，或者叫“跑第二棒”的人。

　　现在的问题是，第一棒的人多数都已跑到终点，甚至已离开公司，但可堪第二棒大任的人却屈指可数（卫哲一离开，又少了一个）。尤其近两三年，阿里巴巴不断酝酿扩张业务板块。先是淘宝商城独立，如今又酝酿着投入以百亿计的物流业务，及被外界期待的阿里金融，高管身兼多职的窘境越来越多。卫哲辞职后，陆兆禧咬牙顶上，这对陆或阿里巴巴，并不见得是个好消息，不少业界评论者对陆一身兼两重任的前景并不看好。

　　迄今为止，阿里巴巴最大规模地引进职业经理人行动，是在2006年下半年到2007年上半年。卫哲就是在那个时期加盟阿里巴巴的。跟马云及“十八罗汉”相比，卫哲的职业经理人气息非常明显，无论挺括的衣着，还是得体的举止，乃至言谈间流露出的气质，都显示着他一贯的“金领”身份。
　　
　　与卫哲差不多同一时期加盟的职业经理人还包括：原百事可乐中国区财务负责人吴伟伦、原长江商学院教授曾鸣、原和讯网CEO谢文、原沃尔玛百货集团全球资深副总裁崔仁辅、原易初莲花总经理黄若，以及国际著名会计师事务所毕马威华振合伙人武卫……

　　前后不到一年的时间里，这些职业经理人的集中加盟，使阿里巴巴的阵容看起来非常强大、国际化。正如当年蔡崇信的加盟令投资人认可了初创的阿里巴巴一样，此时的强大阵容，则让国际投资者对阿里巴巴青睐有加，对阿里上市有所助益。

　　然而，在气质上有些“江湖文化”（曾鸣认为“武侠文化”更准确些）的阿里巴巴，似乎并不是职业经理人们的天堂。不久后，不少职业经理人，开始以各种原因离职。
　　
　　2010夏季达沃斯上，马云以“导师”身份自述他的用人观：“我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他会说，‘1、I am a man. 我有缺点，但我想努力；2、我有梦想。’我讨厌人说This is a job. ……智商高的人情商一般都低。”

　　与Mao类似，马有强烈的反“精英”、反书本教条气质。他曾半开玩笑道，“我反对MBA，可能是出于嫉妒心。”“我一讨厌MBA，二讨厌咨询顾问。我跟我们公司的MBA说，你先去一线当销售员去，六个月后，如果你还活着回来，我洗耳恭听。就像打篮球，如果你个子很高，却不愿蹲下来练习（运球投篮），没有用。”他要先说服自己“MBA不都是坏的，也有好的”才能接受MBA，但对那些有丰富社会经验、出身各异、同时对阿里价值观无条件信仰的人，马云用起他们来大胆放权、不拘一格。

　　曾任淘宝网副总裁的黄若，给马云打过比喻说，“你现在是大家长，你面临两种人：一种是你的女儿，你从小看着她长大，怎么看都舒服，哪怕她长了痘。我们呢？是嫁到你们家的儿媳妇，战战兢兢地想讨大家长喜欢。但这个大家长看女儿和看儿媳妇永远是两种眼光的。所以，你这个大家长如果不能很好地解决这个问题的话，你会让这些儿媳妇们日子很难过。这就是为什么淘宝也好、阿里也好，花了很多成本进了很多优秀的高管，但为什么都留不下的原因。”

　　据说马云当时无言。

　　“我们这些人听得进意见，但是不会被劝服。”马云说，“我们认为对的事，真的是一根筋地冲上去，也许没有理论体系，但我们知道什么是对的。”

　　显然，尽管阿里巴巴现在已是中国最大的电子商务公司，也实现了部分上市，但仍带有明显的创业与热血气质，以及强烈的创始人好恶。这是马云与阿里巴巴之长，也是马云与阿里巴巴共同的局限。马云自己都能意识到。他不经意间流露出一句：“这几年我最担心的，是马云（过于强大）会废了这家公司。”他有心为自己搭造“退下”来的台阶。

　　但“退”对平衡与协调的讲究非比寻常。这个过程，比他当年率十八罗汉天不怕地不怕甩开膀子去开辟天地还要难，更加微妙。

　　他说：“我今天最大的负担就是我是阿里巴巴CEO。”

　　但只要阿里巴巴将“马云”那披袈裟奉为价值观与使命感，以及最高裁决者的化身，他就不可能卸下这负担。

　　一棒人走，一棒人来，但马云与阿里巴巴，至少远至看得见的将来，还相互需要。
　

马云：阿里巴巴也要批官僚主义

           马云

　　这是马云四年前，2007年2月在阿里巴巴的一次讲话，触及到阿里系规模变大、战线变长之后，对领导力与管理力的挑战

影子马云

　　苦是苦在心里面

　　我在很多场合讲过，2006年对阿里巴巴来讲是非常艰辛的一年。今天邀请的不是所有的员工，大家可能要问为什么不是全体的员工，因为全部回来有五千多人，五千多人在杭州找一个好的场地不容易。还有一个，我希望大家能够过一个安稳的、悠闲的春节，都赶回来实在太累，路上也有安全问题。我想我今天讲话的内容会传给全国各地的同事，我也希望在座的所有干部能够把今天会议的想法、情况如实告诉我们的团队。

　　在刚才的PPT（多媒体课件）和各位总裁的介绍过程中，大家看得很清楚，2006年我们取得了哪些成绩。我们确实取得了不少成绩，就像我们刚才讲的，但是我们取得的不是最好的成绩，2006年的苦是苦在心里面。从1999年到2006年，这几年来，2006年是我们公司最辛苦的一年，这也是我们预料之中的。大家记得2005年年底我跟大家讲过：我们将步入最艰难的一年。

　　所幸2006年过去了，我们各个部门的工作完成得不错，也取得很好的成绩。我想跟“五年陈”的同事讲，坚持五年很不容易，尤其在阿里巴巴这样的公司坚持五年更不容易，我们确实需要这么一批十五年、二十五年的员工和同事。


　　干部离员工远了

　　在2006年我看到一些问题，我看到公司的很多同事和干部离客户远了，离铺张浪费近了，我看到我们公司也出现了官僚主义，我看到我们公司一点点出现办公室政治的情况。这些确实让我很伤心，但是我又觉得因为刚刚起来，很多问题能够解决得了。

　　我看我们价值观提得少了，特别是干部的价值观提得少了。公司在外面看来我们是一个B2B，我们是一个C2C，我们是一个Online Payment（在线支付），也看到我们雅虎网站，也看到了阿里软件，但是在内部来看，阿里巴巴最值钱的是我们的价值观，是我们的六大价值观以及前面九大价值观继承下来的核心。

　　但是这过去的一年，也许是压力，也许是竞争，也许是我们自己对很多问题的看法，我觉得我们的干部更多地把价值观作为考核员工的工具，而不是检查思想的东西。价值观不是真正从心里面出来的。

　　我在这里想说一下，金建杭和他的HR（人力资源管理）团队去年做了巨大的努力。我觉得“活色生香”这个词很好。以我的理解，阿里巴巴应该有的不只是生香，而是每个员工发自内心对公司的热爱。对我们从事的事业的关心，在公司里面以各种各样的形式从内心中展示出来，而不一定在墙上贴、不一定在身上穿、不一定喊口号，但是我们通过各种各样的努力去为客户做贡献。

　　我另外看到的情况是我们离客户远了。我不知道在座所有的干部、在座所有的同事，花多少时间倾听客户。这一年我收到客户的信不少，这些信让我反思，是不是公司大了，我们确实应该离客户远一点，是不是应该松懈。我们公司还不大，我们公司才五千人，我们会到十万人，会到十五万人，现在才是8年的公司，我们还有92年要走。

　　我也看到另外的情况，我们干部离员工远了，很多员工开始不敢跟干部交流。我今天早上刚刚跟M级别以上的干部交流，我说我越来越寂寞。在1999年、2000年、2001年创业的过程中，到了周末，到了节假日，会收到很多短信，很多同事会打电话问声好，周末的时间下下棋、打打牌。当然有人说，第一因为你忙了，我不想打扰你；第二是因为我们也很忙，难得有个周末。我完全理解，但是从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。阿里巴巴是一个大家庭，我们希望在工作中Professional（专业），在平时我们是朋友。
　　
　　其实刚才在台上我心里感到很激动，“五年陈”的朋友，我记得非常清楚你们第一天到公司的情形，到今天都成熟了，都真正成为了阿里人，为自己的事业、为公司在努力。

　　我看到了不少的问题，也看到我们业务上面，B2B出现了一点点的疲态，我们的增长速度并不像前面所设想的那么好，我们看到淘宝经历了竞争的挫折，我们看到支付宝成长起来，我们也看到雅虎一年内所发生的这么多变化。

　　这一切引起我很多的反思，尤其我发现很多干部出现官僚主义，这些官僚主义具体的例子很多。我早上还讲到另外的例子，我们约了人在楼下应聘，坐四十分钟、五十分钟，过了一个小时，我们的人迟迟不来见面。我们有一点的傲慢，我们把自己看得太高了。记住我们是一个年轻的公司，我们都是年轻人。有一个政府官员到公司来，他在楼下接待室里面足足坐了五十几分钟才见到我们一个干部，他为杭州有这么一家公司感到骄傲，但是这家公司如果这么傲慢，这么不重视别人、不尊重别人，这家公司也会出问题的。

　　我觉得这些问题出在干部身上，很可能是出在我身上，但是我们绝大部分的干部要承担职责，员工没有错的，错往往出在干部身上，干部的错出在CEO身上。我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零。我干得最辛苦，但是没有干好，我们只为结果付报酬。

　　去年很辛苦，但不是我干得最好的一年，甚至下了很多臭棋。辛苦的2006年已经过去了，我们先反思这些问题怎么会出来。我们对员工关心不够，对干部关心也不够。我们很多干部关注自己的位置，关注自己的办公室，关注自己的桌子，关注自己是不是有足够的权力和地位。这一年我们引进很多优秀的高层管理、中层管理者，他们的很多经验值得我们学习。阿里巴巴员工和干部来自五湖四海，分享我们优点的时候，也要不断检讨一下自己不好的地方。

阿里巴巴价值观演化

　　接受所有严酷的敲打

　　一般来讲我不太喜欢讲过去，总而言之2006年过去了，我们面临的是2007年做什么，2007年世界会发生什么样的变化，中国会发生什么样的变化，互联网会发生什么样的变化，阿里巴巴会发生什么样的变化。公司前三个月做了很大的努力，我们可能做了阿里巴巴有史以来最大的组织架构变动，我们变成一个控股公司，成为集团，下面是五家全资子公司，阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件。

　　我们这样设置的主要目的是希望在每个领域里面，五家公司都成为行业的Leader（领袖），成为行业的领袖、领导者，能改变行业的很多看法。

　　我们给五家公司充分的授权，当然五家公司的总裁和管理层也会接收到我、李琪、John（吴炯，原阿里巴巴CTO）、Savia（关明生）在前面八年创业中风险投资、董事会给我们的所有考核，所有严酷的敲打，因为我们不这么做，今后会碰上很多的问题。

阿里巴巴“亲密接触”资本

　　我们的组织进行了改造，现在是五家公司。从某种程度上来讲，我们管理层的干部，作为多元化经营的公司，最大的挑战就是管理不够，组织体系不完善。阿里巴巴是同心多元化，我们使用互联网工具，但是我们五家公司打造一个产业链。我们的战线有点长，但是不得不长，为了这个行业，为了这个产业，为了这个国家，为了全世界的电子商务，我们不得不做这些工作。
　　
　　我今天在想，如果我们没有淘宝、没有支付宝，没有雅虎，把所有干部的精力全部集中在B2B，我们会怎么样。我相信我们还能够保持三位数的增长几年，但即使保持了几年又怎么样？我们希望影响的是中国未来的经济建设，我们希望影响的是全球电子商务，所以我们今天的问题是我们的干部能力、组织体系，我们的历史、我们的文化都很薄，但是我们不得不面临多线作战。

　　很有可能在未来一年以内、两年以内，我们再设立几家新公司。在这儿我会跟大家讲，未来的阿里巴巴不会超过七家公司，我们现在已经有五家了，我们还有两家。为什么是七家而不是八家，我昨天早上还开玩笑，七上八下，八肯定是不好的。七是中国的一个好数字，也是阿里巴巴一个Lucky Number（幸运数字）。我相信北斗七星，七星阵是一个Team Work（团队），七仙女也是一样的，江南七怪也是七个，八个就不行了，六个也不行，所以我们将会有七家公司。还有三也是好数字，阿里巴巴所有的目标都是一二三、一二三，今后三和七将会成为我们很重要的数字。

　　（摘自《马云内部讲话》）
　

游戏阿里

  王长胜

　　回京后，老婆翻我手机，问这些照片哪拍的？我说在阿里。她说，我还以为搞传销的呢。我瞬间晕倒！
　　上次很幸运，在淘宝网堵到了陆兆禧，聊了整整一个下午。这次他说一直在开会，很忙。我和编辑张刚、摄影邓攀，来到淘宝网，陆兆禧办公室的门大开着，人不在，秘书说这几天没怎么过来。我们又来到滨江区的阿里巴巴B2B公司，摸到陆兆禧办公室跟前儿，人不在，门紧锁着。半个多月前，这还是卫哲的办公室。

　　正值中午，在园区里逛了逛，拍拍照片，据说，这是去年温总理来视察时候走的路线。整个园区七栋楼，首尾相连，成马蹄形，七八千人在这里办公。午饭后，员工们成群结伙地在一起做游戏。

　　有一拨人在猜谜，一个男孩猜到了“色即是空”的谜底，被一群女孩子狂笑调侃；另外一拨人在练习走红地毯，那阵势，夹道欢迎，敲锣打鼓；还有一拨人在草丛边围成一个圈；还有打牌围观的、聊天晒太阳的……每一拨少则七八人，多则十几人，甚至几十人。

　　突然觉得，时空穿越了，难道是大学历史课刚结束的时间？

　　回京后，老婆翻我手机，问这些照片哪拍的？我说在阿里。她说，我还以为搞传销的呢。我瞬间晕倒！